Wiele razy zastanawiano się nad tym, co definiuje skuteczne zespoły. Takie, w których będzie nastawienie do realizacji celów i przestrzeń na budowanie relacji, zamiast koncentrowania się na sporach personalnych. Poszukuje się teamów pielęgnujących współpracę oraz wykorzystujących świadomie różnorodność ludzi je tworzących. Google w swoim ikonicznym już programie Arystoteles wyszczególniło pięć elementów niezbędnych do stworzenia i utrzymania efektywnej ekipy.

1. Bezpieczeństwo psychologiczne.
2. Rzetelność.
3. Jasny podział obowiązków i transparentność.
4. Utożsamienie się ze swoją pracą.
5. Poczucie wpływu.
   Źródło

Wiele już o tym napisano i powiedziano, dlatego ja chcę skupić się na innych elementach.

1. Wspólnym CELU.
2. Wypowiedzianych POTRZEBACH.
3. Zdefiniowanych OCZEKIWANIACH.
4. KONFLIKTACH dotyczących zadań, nie ludzi.

Bez nich 9/10 współprac będzie nieefektywna i frustrująca dla tych, którzy biorą w tym udział. Z nieznanych mi przyczyn – zespoły nie inwestują swojego czasu w zajmowanie się tymi czterema tematami. Czasami te kwestie wyjdą na światło dzienne przez przypadek. Zazwyczaj dzieje się to, jak już jest „po współpracy”. Ludzie trzaskają drzwiami, rzucają papierami. Jednocześnie też zdarza się, że mamy mylne pojęcie tych elementów, co dodatkowo zwiększa siłę rażenia konsekwencji.

Jak zatem rozumieć elementy definiujące skuteczną współpracę

Google wraz z programem Arystoteles skupiło się na fundamentach. Bardzo ważnych kwestiach, bez których ani rusz. To, co ja dziś proponuje to wektory funkcjonowania. Swego rodzaju punkty, na które należy wziąć azymut i skierować tory zespołu. Każdy moment trwania współpracy jest właściwym, żeby to zrobić. Początek wydaje się najbardziej naturalny, bo wtedy (przynajmniej z założenia) najwięcej jest ustalane.

Wspólny cel

Najważniejsza rzecz na start. Uświadomienie sobie tego, co my tak naprawdę chcemy zrobić razem determinuje porażkę lub sukces już na „dzień dobry”. Jednym z największych błędów popełnianych przez zespoły jest skupienie się na zadaniach, zamiast na celu samym w sobie.

W praktyce wygląda to tak, że inwestuje się wiele energii w skreślanie punktów z listy, zamiast dostarczać wartość biznesową. Najlepiej to opisać na przykładzie rekrutacji. Gdy pozyskujemy ludzi do firmy nie chodzi o zatrudnienie człowieka (zadanie). Robimy to po to, żeby znaleźć na rynku najlepiej dopasowanych i przekonać ich do tego, żeby dołączyli do organizacji jako właściwi ludzie na właściwe stanowiska (wartość biznesowa).

Przykład z innego podwórka: gdy tworzymy produkt nie chodzi o zbudowanie czegoś, co w założeniu ma działać tak jak wymyślili to twórcy (zadanie). Clou to stworzyć produkt, który pokochają klienci za to, że rozwiązuje ich problemy (wartość biznesowa).

Realizacja zadań jest oczywiście bardzo ważna z punktu widzenia osiągnięcia wspólnego celu. To one przybliżają nas do niego. To za ich sprawą widzimy postęp i mamy poczucie dobrze wykonanej roboty. Ważne jest takie wydzielenie zadań, żeby ich wykonanie dawało jak największą wartość biznesową.

Jak to osiągnąć? Mnie sprawdzają się dwie rzeczy:

1. Zaczynaj z wizją końca. Możesz wyjść poza przyjęty cel i zastanowić się, co będzie krok dalej po jego wykonaniu. Następnie dążyć właśnie do tego. Przykład: kiedyś koordynowałem duży proces rekrutacyjny, który miał zakończyć się rekrutacją kilkudziesięciu osób.
   Cel postawiony przez zarząd był klarowny: chcemy zatrudnić x osób, które będą NAJ (najlepsze, najlepiej dopasowane do nas, etc.) Zadania do wykonania były jasne: uruchomić proces rekrutacyjny, przeprowadzić n rozmów w sposób x. Stosować takie i takie kryteria, etc. Gdy zaprosiłem zespół odpowiedzialny za ten cel na spotkanie przekazałem im powyższe i wszystko podsumowałem wizją końca, która brzmiała następująco: W tym co robimy nie chodzi o to, żeby zatrudnić te osoby (to był moment, gdy ludzie robili oczy ze zdziwienia). Najważniejsze to sprawić, żeby oni i firma po trzech miesiącach powiedzieli sobie: TAK, chcemy dalej kontynuować współpracę (wartość biznesowa).
2. Odpowiedz sobie na pytanie: PO CZYM POZNAMY, ŻE OSIĄGNĘLIŚMY CEL?. Wyspecyfikowanie wskaźników, za sprawą których dowiemy się jak nam idzie realizacja całego przedsięwzięcia jest bezcenna. Tutaj nie mam jednej rekomendacji, bo to wszystko zależy. Kluczowym jest regularna weryfikacja ich realizacji. Dodatkowo muszą one współgrać z zadaniami, żeby to wszystko trzymało się przysłowiowej…ramy. Z tymi celami jest jak z żeglowaniem. Nie ma do nich prostej drogi, musisz „halsować.” Ten punkt ma też odpowiedzieć na następującą kwestię: to samo rozumienie wspólnego celu. Bez gruntownego przegadania tematu pt. CO MY TAK NAPRAWDĘ CHCEMY OSIĄGNĄĆ? istnieje ogromne ryzyko, że na końcu przedsięwzięcia rozminiemy się z oczekiwaniami. Jedna osoba będzie dążyć do x, druga do y. Na tej drodze czyha wiele niebezpieczeństw i dla projektu, i dla współpracy.

Inną kwestią pozostaje to, w jaki sposób będziemy do tego celu zmierzać. Czy wybierzemy planistyczne podejście, w którym inwestujemy najwięcej czasu w zaplanowanie tego co i jak. Czy pójdziemy w zwinne metodyki, gdzie dostarczanie wartości jest przewidziane względnie często i w połączeniu z pętlą feedbackową. To już inne kwestie, chociaż z własnego doświadczenia polecam to drugie podejście. Szczegółnie, gdy nie do końca wiemy, co i jak mamy osiągnąć.

Jeśli szukasz inspiracji lub sposobu na opisywanie za pomocą wskaźników celów zespołu, skorzystaj z metody OKR (więcej).

Wypowiedziane potrzeby

Drugi i równie istotny punkt, co pierwszy. Odnoszący się do dwóch wymiarów:

• Materialnego, który definiuje jakich narzędzi i zasobów potrzebujemy do realizacji celu
• Osobowego, który opisuje jakich postaw wobec siebie potrzebujemy, żeby nasza współpraca była komfortowa dla każdej osoby z zespołu

Pierwszy wymiar (materialny) jest względnie prosty do osiągnięcia. Warto się jednak nad nim zastanowić przed startem działania, bo istnieje prawdopodobieństwo, że taniej wyjdzie zorganizować te zasoby, niż w środku akcji. Na pewno nie przewidzimy wszystkiego, więc pozostawienie tego otwartą kwestią wydaje się naturalnym. Mając ograniczone środki, np. budżet, to jest też moment do właściwego rozplanowania ich. Jeśli coś jest poza zasięgiem, to należy też to jasno określić. Ograniczenia są paradoksalnie bardzo potrzebne – pozwalają wykorzystywać zasób kreatywności w zespole.

Osobowe potrzeby to już wyższa szkoła jazdy. Bez odrobienia tej lekcji może i zajedziesz daleko, ale koszty będą znacznie większe. Umęczysz się wieloma trudnymi rozmowami o tym samym, ale będą one wywołane niechcianymi zachowaniami ludzi w zespole. W tym wymiarze chodzi o to, żeby ustalić z zespołem, czego potrzebujemy od siebie, żeby dobrze nam się razem współpracowało. Mówimy tutaj o kontrakcie opisującym naszą współpracę. Z doświadczenia wiem, że na początku działania pojawia się taka myśl, która jest wyrażana na głos, że niczego nie potrzebujemy od siebie. Po prostu róbmy.

Zostawienie tego w ten sposób jest ogromną pułapką. Akceptuję to, że na początku możemy po prostu nie wiedzieć o swoich potrzebach. Gdy ktoś nas pyta:

Czego od siebie potrzebujemy?

Można odpowiedzieć:

Nie wiem jeszcze. Zapytaj o to za tydzień, dwa, miesiąc.

Potrzeby w wymiarze osobowym odnoszą się do warunków współpracy, które chcemy dla siebie stworzyć. Definiujemy zachowania, które mają nas do siebie przybliżać w trakcie wspólnych działań. Kilka przykładowych znajdziesz poniżej:

• Jesteśmy punktualni przychodząc na spotkanie i kończąc je
• Każdy pomysł może zostać wypowiedziany na głos i tak samo skrytykowany
• Omawiamy status naszych prac asynchronicznie i dążymy do jak najlepszej synchronizacji między nami (oczywiście definiujemy, co to znaczy, np. Statusy raz w miesiącu)
• Możemy się zdzwaniać ad hoc w sprawach pilnych i ważnych

Niezależnie od tego, czy na początku współpracy ustalimy jakiekolwiek potrzeby, to wracajmy do tego. Regularnie sprawdzajmy czy nic się nie zmieniło, szczególnie w przypadku, gdy zespół zacznie od „niczego nie potrzebujemy od siebie.” To podejście jest zwodnicze, bo to nieprawda. Każdy z nas czegoś potrzebuje, tylko albo jeszcze nie wie czego, albo z jakichś powodów nie chce się tym podzielić. W tej drugiej opcji warto zastanowić się nad tym, na ile swobodnie i bezpiecznie ludzie czują się w zespole.

Zdefiniowane oczekiwania

Trzeci element dotyczy wypracowania względem siebie oczekiwań. Cel dotyczy całego zespołu. Potrzeby również mogą być scedowane na większość ludzi w tych samych wymiarach. Oczekiwania z kolei są bardziej indywidualne i szyte na miarę. Wszystko zależy od tego:

• Jaką rolę pełni dana osoba w teamie
• Które obszary odpowiedzialności są u niej
• Jakie zadania ma do wykonania

Te trzy punkty będą też określać, czego powinniśmy od siebie wymagać i oczekiwać. Brak ustalenia tego powodować może pojawienie się postawy:

Nie miałem świadomości, że tego ode mnie oczekujesz…

Uwaga: nie czytamy sobie w myślach, więc nie każmy się domyślać innym, za co odpowiadają i co jest od nich oczekiwane.

Oczekiwania to też coś, co ludzie najbardziej pomijają. Rzadko słyszę, żeby jeden człowiek kierował do drugiego słowa typu:

• Oczekuję od Ciebie, że poprowadzisz tę część spotkania
• Oczekuję od Ciebie, żę jak zacznie się temat X to Ty będziesz zadawać pytania
• Oczekuję, że jak coś organizujemy firmowo, to Ty jesteś koordynatorem z racji na zakres odpowiedzialności
• Oczekuję, że jak zrobię coś nie tak, to mi powiesz wprost. Najlepiej 1na1.

To tutaj jest też miejsce na podział zadań, obowiązków i odpowiedzialności. Żeby to mogło się udać, to zespół potrzebuje rozumieć i podzielać wspólny cel. Brak zadbania o ten aspekt będzie powodować rozjazdy oczekiwań, co w praktyce przełoży się np. na niezaopiekowane taski. To może prowadzić do rozjazdów w harmonogramie i zespole jako takim.

To może się sprawdzić, ale tylko z aktywną pętlą feedbackową

Międzywierszami wspominałem powyżej, żeby weryfikować to czy zmierzamy do celu. Jednocześnie trzymać rękę na pulsie w wymiarze potrzeb materialnych i osobowych. Do tego warto dbać o regularne przeglądy oczekiwań i ich realizacji. Bez tego wszystkiego cały wysiłek włożony w określenie trzech wymienionych elementów pójdzie na marne.

Jest przy tym sporo pracy, ale bardzo prawdopodobne, że zaoszczędzi nam ona jeszcze więcej energii i czasu, gdy będziemy zarządzać sytuacjami kryzysowymi. Te będą mieć swe źródła w braku ustalenia tych trzech aspektów.

Zespoły, które regularnie robią przegląd tego, jak im idzie, czego potrzebują i oczekują od siebie, mają też zdrowszą atmosferę współpracy. W zasadzie to teamy, w których nie ma „mebli”, tj.:

• Szaf, w których chowanoby by „trupy” – trudne sytuacje między ludźmi, które pozostawiono bez zaadresowania
• Dywanów, pod które zamiatanoby problemy

Istnieje też duże prawdopodobieństwo, że nawet jak na początku określimy każdy z elementów, to będzie on wymagać rewizji w czasie. Traktuj to jako normalną sytuację, szczególnie jeśli Tobie i Twojemy zespołowi przychodzi pracować w dynamicznym środowisku.

Aktywna pętla feedbeckowa to:

• Regularne spotkania 1na1 lub retrospektywa przeprowadzana z całym zespołem
• Za jej pomocą przekazujemy sobie nawzajem informacje: co jest OK i należy to utrzymać, co jest NIE OK i albo należy to zmienić lub pozbyć się

Konflikty dotyczące zadań, nie ludzi

Konflikty to nieodłączny element współpracy międzyludzkiej. Tak samo potrzebny, jak każdy z wymienionych aspektów. Pozowlę sobie też na dość śmiałe stwierdzenie, że ludzie, którzy ich unikają, prędzej niż później znajdą się w sytuacji konfliktowej.

Jak podchodzić do tego aspektu wzajemnego działania i współistnienia opisał świetnie Adam Grant, w swojej książce [[Think Again]].

Rozpocznijmy rozważania nad psychologią konstruktywnego konfliktu. Otóż [[wspaniałe zespoły]] potrafią je wykorzystywać do tego, żeby osiągać swoje cele, ustalać potrzeby i deklarować oczekiwania. Żeby to mogło zakończyć się sukcesem musimy porzucić nasze klasyczne myślenie o spieraniu się z innymi.

Gdy ten aspekt pojawia się w kontekście współpracy w zespole uruchamia skojarzenia z konfliktem osobowym opartym na emocjach i personalnych starciach człowiek vs. człowiek. Może on służyć temu, żeby rozmawiać o różnych podejściach do działań, ale to co będzie w nim dominować to zwiększanie niechęci jednej osoby do drugiej. W finale może prowadzić do osłabienia, współpracy lub nawet zniszczenia całego zespołu. Ktoś może nazywać to różnorodnością, bo przecież najczęściej wchodzimy ze sobą w takie relacje i wtedy możemy korzystać ze swojej odmienności. Tak, ale brak świadomości tego nie będzie ich wzbogacać, tylko rozwalać zespołowość.

Konflikty, które rzeczywiście potrafią wzmacniać i rozwijać ludzi, to te dotyczące zadań, opinii i pomysłów. Kluczem do sukcesu jest oddzielić dany task od człowieka. Pomysł od autora. Opinię od tego, kto ją wygłasza. Najważniejsze jest skupić się na tym, do czego współnie dążymy i intencją drugiej strony. Każdy z nas ma takie „tematy”, które są bliskie sercu i będzie ich bronić jak ostatniej twierdzy. Jakiś pomysł może nas tak „jarać”, że każdy sygnał krytyki w pierwszej chwili odbierzemy niczym kubeł zimnej wody. To tutaj zaczyna się prawdziwa „praca.” Najczęściej nad sobą.

Wszystko zaczyna się od samoświadomości i tego, jak nasze słowa mogą wpływać na innych. Z jednej strony nie mamy żadnej mocy sprawczej nad tym, jak ktoś zinterpretuje daną kwestię. Jedyne, czym możemy zarządzać to w jaki sposób to przekażemy. Z drugiej strony pojawia się kwestia własnego ego i przywiązania do tego, co zgłaszamy w zespole i jak chcemy żeby było realizowane. Jeśli jesteśmy z czymś za mocno emocjonalnie powiązani, to zwiększamy ryzyko tego, że odbierzemy krytykę personlanie, nawet jak dotyczyła tylko zadania. Już sama świadomość tego może dużo zdziałać.

Zespoły, które są najskuteczniejsze potrafią z szacunkiem kłócić się o zadania, pomysły i opinie.

Nieskuteczne zespoły:

• Skupiają się na konfliktach osobowych, ludzie odbierają krytykę personalnie, zamiast oddzielić siebie od zadania
• Unikają konfliktów, bo nikt nie chce żeby ktoś się obraził. To może prowdzić do tego, że słabe pomysły będą wdrażane i w finale może mieć katastrofalne skutki

Zespół, który potrafi wchodzić ze sobą w otwartą dyskusję, uprawiać tzw. „boks” 🥊, posiada większą gotowość do kwestionowania zastałej rzeczywistości. Jest to szczególnie przydatne w tych czasach, gdzie wszystko tak szybko się zmienia i dynamizuje. Paradoksalnie, relacje w takiej ekipie są lepszez, bo atmosfera jest czystsza. Wszystko to kwestia wzajemnego zrozumienai się i szacunku, ale to temat na zupełnie inny artykuł.

Kto ma o to wszystko zadbać?

Wymieniłem cztery, niezbędne wg mnie, elementy do skutecznej współpracy w zespole.

1. Wspólny CEL.
2. Wypowiedziane POTRZEBY.
3. Zdefiniowane OCZEKIWANIA.
4. KONFLIKTY dotyczące zadań, nie ludzi.

W tym miejscu może pojawić się pytanie, czyją odpowiedzialnością jest zadbać o powyższe elementy? Odpowiedź jest naturalna: menadżer/lider zespołu jest tą osobą, która wprowadza każdy z tych aspektów. Tworzy na początku przestrzeń do tego, żeby ludzie mogli o tym porozmawiać i wdrożyć.

W drugim kroku uczy pozostałych brania odpowiedzialności za wspólny cel. Namawia i zachęca do regularnego zgłaszania swoich potrzeb. Wspiera w klaryfikowaniu swoich oczekiwań. Daje przykład, jak podchodzić do konfliktu, poprzez przyjmowanie krytyki skierowanej w swoje pomysły czy opinie.

Każdy z wymienionych punktów wymaga pracy u podstaw. Jeśli wcześniej zespół nie miał do czynienia z takim podejściem, to początek może być wymagający. Istnieje tutaj potrzeba porzucenia pewnych przyzwyczajeń, które z pozoru są wygodne (np. Niezgłaszanie własnych potrzeb), ale częściej bywają destrukcyjne dla współpracy.