W pracy każdy z nas oczekuje od innych podejścia z pozycji rozwiązywania, niż generowania problemów. Długofalowo nikt z nas nie lubi mieć ciągle pod górkę. Czasami problemy dostarczają rozrywki, ale częściej są powodem do narzekań i frustracji. W zasadzie w 9/10 przypadków tak jest.

Podcast możesz wysłuchać też na Spotify:

Tym bardziej potrzebujemy pozyskać, rozwijać i wzmacniać w sobie kompetencje oparte na rozwiązywaniu problemów. Niekoniecznie tylko tych złożonych, bo praktyka i doświadczenie pokazują, że potrafimy “wywalać się” też na tych prostych.

Po co nam umiejętność rozwiązywania problemów?

Poziom złożoności naszej rzeczywistości sprawia, że cały czas borykamy się z różnego rodzaju problemami.

⚠️ Brak problemów, to problem.

Szczególnie, że kontraktowanie się na współpracę to proces trudny, czasochłonny i wymagający od czasu do czasu powtórzenia. Niemniej, niewiele jest innych, równie cennych co autonomiczna zdolność zespołu do rozwiązywania problemów. Dlaczego?

Umiejętność rozwiązywania problemów:

• Daje ludziom poczucie sprawczości i często idzie w parze z tzw. sensem (tego co robię, objętej roli).
• Pozwala radzić sobie w obliczu trudnych i wymagających okoliczności, np. kryzys. Jeśli wcześniej zespół wyrobił sobie tę kompetencje, to będą do problemów podchodzić jak do sytuacji, które należy rozwiązać. Będą to dla nich dużo mniej paraliżujące momenty.
• Pozwala szukać usprawnień i optymalizacji, co ma wymierne przełożenie na biznes.

Prawdopodobnie nikogo nie trzeba przekonywać do tego, że jest to potrzebna kompetencja. Skąd zatem w organizacjach takie poczucie, że nie potrafimy sobie radzić z problemami?

Po czym poznamy, że ktoś potrafi rozwiązywać problemy?

Najważniejsze w rozwiązywaniu problemów jest:

• Docenić tych, którzy aktywnie zgłaszają problemy → to są ci ludzie w organizacji, o których należy najwięcej myśleć, mówić i zabiegać żeby chcieli zostać z nami jak najdłużej

Kluczowy aspekt – bezpieczeństwo psychologiczne

Badania przeprowadzone przez Amy Edmondson z Harvard Business School wskazują na to, że zespoły charakteryzujące się wysokim poziomem psychologicznego bezpieczeństwa, gdzie członkowie czują się swobodnie wyrażając swoje opinie i problemy, wykazują lepszą wydajność.

Otwarte mówienie o problemach w takich zespołach prowadzi do szybszego identyfikowania i rozwiązywania problemów.

Amy Edmondson: “The fearless organisation“

Najtrudniejsze w rozwiązywaniu problemów jest jedno:

Ludzie nie zgłaszają, że widzą problem:

• Obawiają się, że zostaną za to ukarani
• Obawiają się, że to wygeneruje im więcej pracy
• Wychodzą z założenia, że to nie ich problem (często błędnie)
• Nie znają rozwiązania, a zdarza się, że “góra” oczekuje, że jak widzisz problem to przyjdź z rozwiązaniem (też kiedyś byłem w tym miejscu)

Zakontraktujmy się

Bo większość problemów nie dotyczy tylko nas, a ich rozwiązanie uzależnione jest od dobrej woli i działania ludzi z zespołu.

W firmie czy biznesie nie żyjemy w próżni. Nawet, jeśli bardzo lubimy w większości przypadków podejmować samodzielnie decyzje i działania, to prędzej czy później, ich konsekwencje będą dotykać innych ludzi.

Dlatego zaczynając w ogóle myśleć o tej kompetencji to zacznijmy od tego, że skuteczny rozwiązywacz problemów, tj. problem-solver, zaczyna od zdefiniowania czynników regulujących jego lub jej współpracę z koleżankami i kolegami z zespołu.

Jak rozmawiać o problemach, żeby:

Ludzie chcieli w ogóle o nich rozmawiać?

1. Stwórzcie atmosferę wzajemnego zrozumienia się (przyjaznye warunki rozmowy).
2. Aktywnie słuchajcie się nawzajem.
3. Okazujcie sobie wzajemny szacunek.
4. Precyzyjnie określajcie, co jest problemem, a co tematem zastępczym.

Jak rozmawiać o problemach, żeby:

Nie pozabijali się w międzyczasie?

1. Dążcie do tego ,żeby to była merytoryczna rozmowa. Nie nadużywajcie wulgaryzmów, a krytyka była tylko tą do zadania, nie do osób uczestniczących w problemie.
2. Wprowadźcie zasady, które pozwolą każdemu wypowiedzieć się.
3. Dążcie do zrozumienia podstaw komunikacyjnych innych ludzi.
4. Darujcie sobie personalne uwagi.
5. Prezentujcie postawę (wiarygodną), że chcecie rozwiązać problem, a nie udowodnić, że macie rację.

Jak rozmawiać o problemach, żeby:

Żeby nie przerodziło się to w narzekanie?

1. Skupiając się na problemie tak samo stawiajcie nacisk na szukanie rozwiązań.
2. Jeśli nie znacie rozwiązania, to zaakceptujcie to, miejcie otwartość na to, co proponują inni.
3. Bierzcie odpowiedzialność za swoje propozycje. Samo się nie zrobi.
4. Trzymanie się tematu, wzięcie propozycji rozwiązania od każdego.
5. Ograniczcie czas na dyskusję i zaproście do procesu te osoby, których problem dotyczy i/lub mają wpływ na sytuację.

Najważniejsze przy kontraktowaniu

1. Walk the talk – ktoś przewodzi temu procesowi. Szef/lider/menadżer jest przykładem i koniec.
2. Zrobiliście kontrakt po raz pierwszy, wszyscy zadowoleni i … nic się nie zmienia. Tak, dlatego o wartościach i zasadach współpracy warto rozmawiać regularnie, nie tylko od święta czy potrzeby.
3. Powtórz za 1-3 mc takie spotkanie. Zweryfikujcie jak trzymacie się wcześniej ustalonych zasad. Może należy część z nich zmienić lub dodać nowe?

Jedno jest też niezbędne: wola ludzi do tego, żeby chcieli się zakontraktować i wspólnie rozwiązywać problemy.

Mindset, do którego warto dążyć

Brak mebli w firmie:

• szaf, w których będziemy trzymać trupy
• dywanów, pod które będziemy zamiatać problemy

Nie zawsze da się uniknąć upchnięcia jakiejś kwestii na szybko, bo jest tak dużo spraw. Miejmy jednak świadomość, że bez regularnych porządków i dbania o “higienę” organizacyjną tematy będą wracać.

Każdy z nas posiada własne predyspozycje do rozwiązywania problemów

FRIS® potrafi być bardzo pomocny w tej kwestii: