14 kwietnia 1970 roku, niespodziewany wybuch na pokładzie wahadłowca Apollo 13 🚀 wywrócił świat astronautów do góry nogami. Załoga na Przylądku Canaveral stanęła w obliczu śmiertelnego kryzysu, z którego wyjść pomogła 0-1 i empatyczna zarazem przemowa kierownika lotów NASA. Rozkładam ją na czynniki pierwsze w najnowszym odcinku.

🟢 Spotify: https://open.spotify.com/episode/7BxAIKnRk7rAj6KphCtyF6?si=75b2436e133941ba

⚫ Anchor.fm: https://anchor.fm/maciek-pawlowski/episodes/26-Komunikacja-w-kryzysie—Case-study-Apollo-13-e1f08ff

🟣 Apple Podcast: https://podcasts.apple.com/pl/podcast/26-komunikacja-w-kryzysie-case-study-apollo-13/id1550506459?i=1000552373338

📺 YT: https://youtu.be/AqiqVraDMcc

🗣 Głosu w nagraniu użyczył Piotr Rudzik Rudzki – wybitny mówca publiczny, lektor i mój dobry kolega 💪Dziękuję, Piotr za udział w tym mini-projekcie.

• Sprawdźcie YouTube Piotrka: https://www.youtube.com/channel/UCZbs8rnfo9bI0RdmoPfNYvQ
• Obejrzyjcie webinar Piotrka o tym, jak być Doskonałym Mówcą: https://www.facebook.com/piotr.rudzik.rudzki/posts/3199126696847703

🤞🇺🇦

One przychodzą niespodziewanie. Kryzysy. Dlatego często nie jesteśmy na nie gotowi, a gdy już wjadą na pełnej w naszą codzienność… Dlatego tak istotne jest, żebyśmy mieli narzędzia pomagające nam zachować zimną krew w tych trudnych momentach. Jak to? Narzędzie do zarządzania kryzysem? W zasadzie to dziś chciałem się z Wami podzielić pewną strukturą, której użył Gene Kranz, kierownik lotów w NASA, gdy załoga wahadłowca Apollo 13 stanęła w obliczu śmiertelnego i przez nikogo nie spodziewającego się niebezpieczeństwa. Zacznijmy od kontekstu.

• 11 kwietnia 1970 rozpoczęła się misja Apollo 13 i nic nie zapowiadało, że załoga wahadłowca oraz obsługa lotu stanie przed niemożliwym do wykonania zadaniem.
• 14 kwietnia 1970 roku, niespodziewany wybuch na pokładzie wahadłowca wywrócił ich świat do góry nogami.
• Na Ziemi (i w powietrzu/kosmosie) nikt do końca nie wiedział, co tak naprawdę się wydarzyło, a skutki tego mogły być katastrofalne.
• Niepewność i niewiadome były jednym z największych wyzwań przed jakimi stanęło NASA w podjęciu próby sprowadzenia astronautów bezpiecznie na Ziemię.
• Misja ratunkowa to była wielka improwizacja, zarówno zespołu stacjonującego na Ziemi, jak i ludzi na pokładzie Apollo 13.

To właśnie jego przemowa jest świetnym przykładem, jakiej użyć konkretnej struktury wypowiedzi, żeby zespół wiedział co ma robić, jak ma robić … a przede wszystkim, dlaczego ma to robić.

To bardzo prosta struktura, która stoi na 4 filarach. Przejdźmy przez nie wspólnie.

Powiedz jak jest – bez owijania w bawełnę.

Prawdopodobnie zdrowiej wyjdzie dla wszystkich, gdy będą wiedzieć co się dzieje, niż staną w obliczu kryzysu, gdy będzie zbyt późno. Zespół musi mieć świadomość tego, co się wydarzyło.

Uwaga wszyscy, mamy bardzo poważny problem. Na pokładzie Apollo 13 doszło do jakiejś eksplozji. Nadal nie wiemy, co tam się wydarzyło. Załoga jest na długiej trajektorii powrotnej wokół Księżyca i naszym zadaniem jest wypracowanie metody na ściągnięcie ich do domu. (…)

Wzmocnij zespół.

To musi wybrzmieć z serducha. Jeśli ludzie wyczują, że nawijasz im makaron na uszy, nie poczują tego, co powinni – determinacji do działania.

Jest cholernie dużo czynników ryzyka, ale my jesteśmy cholernie dobrzy.

Jasno zdefiniuj obszary odpowiedzialności i daj ludziom pełną autonomię żeby działać.

Moimi trzema liderami będą Aldrich, Peters i Aaron. Chcę żeby wszyscy – WSZYSCY – zrozumieli, jakie daję im uprawnienia. Aldrich odpowiadać będzie za przygotowanie fazy wejścia w atmosferę Ziemi. Przygotuje listę kontrolną działań od ponownego włączenia zasilania aż do momentu, gdy załoga wyląduje na wodzie. John Aaron odpowiada za zasoby. Stworzy i będzie kontrolował budżety wykorzystania energii elektrycznej, wody, systemów, podtrzymywania życia i pozostałych zasobów potrzebnych do ściągnięcia załogi na Ziemię. Obowiązuje was wszystko, co powie. Ma prawo do zgłoszenia absolutnego weta w stosunku do wykorzystania jakichkolwiek zasobów Apollo 13.

Bill Peters skoncentruje się na LEM. Jest z pewnością wiele rzeczy, których nie wzięliśmy pod uwagę, zatem Bill będzie koordynował prace, które pozwolą na przekształcenie dwuosobowego lądownika, który miał działać przez dwa dni, w kapsułę ratunkową, która przez dwukrotnie dłuższy okres podtrzyma życie trzech astronautów.

O cokolwiek poproszą was moi liderzy, macie to zrobić. Zwracam się teraz do biura programu misji i do inżynierów. Aldrich, Peters i Aaron będą potrzebowali danych, odpowiedzi na pytania i nieograniczonego dostępu do waszych zasobów. Będą Was prosili o zrobienie rzeczy, których nigdy nie robiliście, będą zadawali pytania, których nigdy nie spodziewaliście się usłyszeć. Nie chcę żadnego ukrywania danych, żadnych buforów, żadnych marginesów.

Pokaż, że jesteś otwarty na informacje od zespołu.

W kryzysie krew może nie dopływać do mózgu, a układ limbiczny staje się dużo silniejszy niż zazwyczaj. Czytaj: włącza się działanie z „automatu”, bez refleksji, po to żeby dowozić i rozwiązywać problem tu i teraz, nawet kosztem tego, co zastaniemy w przyszłości. Dlatego stwórz przestrzeń do tego, żeby ludzie mogli się wypowiadać i dzielić z Tobą informacjami niezależnie od tego, czy jest kryzys, czy go nie ma.

Potrzebuję waszej opinii. (…) Jeśli ktokolwiek w tym pokoju ma z tym problem i nie czuje się na siłach, niech wyjdzie i przyprowadzi kogoś lepszego.

Wszyscy, ale wszyscy członkowie z zespołu, muszą mieć świadomość tego co robimy i po co to robimy. Twoim, jako lidera, zadaniem jest im to przekazać im to w takim sposób, żeby dodatkowo zmotywować zespół i dać mu wiatru w skrzydła, zamiast je podcinać.

Słuchajcie. Od momentu, gdy wyjdziemy z tego pokoju, wszyscy musimy wierzyć, że ta załoga wraca do domu. Mam gdzieś rachunek prawdopodobieństwa i mam gdzieś, że nigdy czegoś takiego nie robiliśmy. Kontrola lotów nigdy nie straci Amerykanina w przestrzeni kosmicznej. Musicie w to wierzyć, muszą w to wierzyć wasi ludzie. Ta załoga wraca do domu.

A teraz do roboty!

Wyobrażam sobie tego typu strukturę też jako świetną pomoc dla lidera, gdy nie dzieje się kryzys, a ma zadziać się… zmiana w rzeczywistości zespołu. W końcu między tymi dwoma słowami istnieje cienka granica. W przypadku zmiany, ww. struktura może pomóc np. w zainicjowaniu kick-offu (startu) nowego, pionierskiego projektu lub zaproszenia zespołu do wzięcia udziału w niecodziennej inicjatywie.

Podsumowując:

1. Powiedz jak jest – bez owijania w bawełnę.
2. Wzmocnij zespół.
3. Określ co jest do zrobienia i jakie są obszary odpowiedzialności.
4. Pokaż, że masz otwartość na pytania.

Jak użyć tej struktury poza kryzysem, np. w zmianie

Zrób 4 rzeczy:

1️⃣ TRANSPARENTNA komunikacja i nakreślenie WIZJI. Powiedzenie wprost – z czym się mierzymy, tj. jaki jest problem. Jak ludzie mają świadomość, co mamy zrobić, po co mamy to zrobić i jak to zrobimy (to ostatnie to wisienka, nie zawsze potrzebują tego od lidera), to poradzą sobie dużo lepiej – a przynajmniej zwiększamy szanse na to. Jeśli nie ma transparentności i wizji, jest bezwład. W bezwładzie nie dzieje się nic pożytecznego. Istnieje zagrożenie wytworzenia się chaosu, niepewności i lęków.

2️⃣ Rozdziel odpowiedzialności. Kiedy każdy wie, za co konkretnie odpowiada, to jest łatwiej za to odpowiadać. Zespół oszczędza sobie wielu rozczarowań („Myślałem, że Ty to zrobisz”) i może koncentrować swoje działania jasno określonym kierunku. Brak podziału zadań powoduje bezwład i/lub chaos. Obu nie chcemy, więc zawsze przypisujmy obszary odpowiedzialności.

3️⃣ Daj autonomię/otwartość na wsparcie. Jeśli ludzie mają robić spektakularne rzeczy nie może ich ograniczać, ani ego lidera, ani sztywne korporacyjne reguły gry. Muszą mieć możliwość używania swojego potencjału i wiedzieć, że organizacja wspiera ich w działaniach, zamiast przeszkadza. Dotyczy to też ludzi, którzy stoją na czele firmy. Ich rolą jest pomagać i dawać przestrzeń ludziom do działania, nawet jeśli jest to obarczone ryzykiem w postaci popełnienia błędów.

4️⃣ Zmotywuj ludzi do działania albo zapewnij o swoim wsparciu. To jest ten moment, kiedy rozniecasz iskrę i zespół przechodzi do działania. Rolą lidera jest nadać odpowiedni pęd i stworzyć (potwierdzone w rzeczywistości) przeświadczenie, że jesteście w tym procesie razem. Nie chodzi o zakłamywanie rzeczywistości i wciskanie ludziom, że “wszystko będzie dobrze”. Kluczową intencją jest podtrzymanie ducha zespołu.

Przykład kryzysu Apollo 13 to świetny materiał do tego, żeby pracować nad zagadnieniem leadershipu, szczególnie w tych trudnych, nieprzewidywalnych czasach.

Credits:

🗣 Głosu w nagraniu użyczył Piotr Rudzik Rudzki – wybitny mówca publiczny, lektor i mój dobry kolega 💪Dziękuję, Piotr za udział w tym mini-projekcie.

• Sprawdźcie YouTube Piotrka: https://www.youtube.com/channel/UCZbs8rnfo9bI0RdmoPfNYvQ
• Obejrzyjcie webinar Piotrka o tym, jak być Doskonałym Mówcą: https://www.facebook.com/piotr.rudzik.rudzki/posts/3199126696847703

🔍 Źródłem do stworzenia tych treści był artykuł Pawła Motyla, pt. Jak zwyciężać tam, gdzie inni przegrywają, ICAN Management Review nr 2 kwiecień-maj 2020.