Prawdopodobnie żyjemy w najbardziej cywilizowanych czasach, jeśli chodzi o zrozumienie potrzeby zarządzania emocjami, świadomego samorozwoju i ogólnopojętej świadomości tego, że kompetencje społeczne stanowią kluczowy aspekt biznesu. Coraz częściej myślimy o nich jak o „power skillach”, a jak już jest tutaj słowo „power”, to za nim musi iść potężny wpływ. I idzie, bo ww. obszary są nam bardziej potrzebne, jak nigdy przedtem. Szczególnie w kontekście pozyskiwania, a potem utrzymania w firmie ludzi o wyjątkowych kompetencjach i predyspozycjach, ale nie tylko. 

Wszystko jest tak bardzo skomplikowane, że aż chce się siarczyście zakląć

Wspomniana we wstępie potrzeba wynika ze złożonej struktury rzeczywistości. Globalizacja uczyniła znany nam świat systemem naczyń połączonych o bardzo skomplikowanej sieci powiązań. Na bardzo wielu przenikających się poziomach. 

Kluczowy jest rozwój technologii, który sprawił, że z jednej strony staliśmy się sobie dużo bliżsi (np. za pomocą komunikatorów wideo ludziom jest łatwiej przetrwać #lockdown czy inną izolację), ale z drugiej strony relacje międzyludzkie też musiały przejść przez proces zmian, podyktowany pojawieniem się nowych kanałów komunikacji (social media) oraz sposóbów zarządzania, wytwarzania produktów lub świadczenia usług. 

Zobaczymy, co to oznacza na gruncie zawodowym. 

Niezależnie od zajmowanego w organizacji stanowiska, czy rodzaju prowadzonego biznesu, jesteśmy otoczeni narzędziami (do pracy), systemami (mającymi w domyśle wspierać naszą pracę) oraz procesami (mniej lub bardziej uporządkowanymi, które mają regulować naszą pracę). I byłoby to wszystko łatwe do zrozumienia i pojęcia, gdyby nie to, że w pajęczynie powiązań są też inni ludzie, z którymi każdego dnia wchodzimy w różnego rodzaju interakcje. I nie ma tutaj znaczenia, czy mamy na myśli przełożonych, współpracowników, podwładnych, wspólników itd. 

Oni, tak jak my, też żyją w swoich „matrixach” (złożonych wszechświatach), więc mamy do czynienia z przenikającą się rekurencją zależności (jedne są w drugich, drugie w trzecich, ale też może się zdarzyć przenikanie się różnych obszarów w nieoczywisty i mało logiczny sposób). Jakbym miał podsumować w jednym zdaniu naszą obecną rzeczywistość: jest srogo popieprzona! 🤯

I co z tego dla nas wynika (w tym właśnie momencie!)

Relacje międzyludzkie stają się ważniejsze i dużo bardziej strategiczne dla prowadzenia projektów, długofalowej współpracy i biznesu jako takiego, niż kiedykolwiek. I zapomnijmy o tym, że automatyzacja procesów przestawi aspekt ludzki na boczny tor. Wpłynie na nasze działania, ale tylko na zasadzie zmiany punktu ciężkości, ale nie jego ważności i sensu istnienia dla organizacji w jej kluczowych aspektach.

To znaczy, że dzisiaj przede wszystkim, jeśli chcemy zatrzymać wartościowych pracowników w naszych organizacjach, to przede wszystkim musimy ich zrozumieć. Przypominam: wszyscy znajdujemy się w bardzo skomplikowanym i dynamicznie zmieniającym się świecie, a to komplikuje sprawę i daję szansę do posługiwania się wymówkami, które mają usprawiedliwić brak tego działania na co dzień.

Każdy z nas ma tyle roboty, że nikt nie ma czasu na zajmowanie się takimi sprawami! Jak to Cię nie rozumiem?! Przecież na pewno masz tak samo!

Gdy zrealizujemy ten cel, a w zasadzie zaczniemy go realizować, bo należy „rozumienie” traktować jako proces, kolejnym krokiem będzie świadome budowanie relacji z naszymi ludźmi. A z racji na procesowe ujęcie tego obszaru nastaw się na maraton przez labirynt ludzkich oczekiwań i potrzeb. 

Buduj relacje międzyludzkie w sposób strategiczny

Słowo „strategiczny” pojawia się tutaj nie bez kozery. Moją intencją jest umieścić aspekt budowania relacji w pewnym kontekście. Posługując się tym określeniem chcę mu nadać najwyższy priorytet, którego realizacja nie jest szybkim zwycięstwem, a długofalowym procesem. 

Firm po prostu nie stać na to żeby ludzie z nich odchodzili. Dotyczy to tych, którzy wnoszą wartość do organizacji. Szczególnie, jeśli powody zmiany mają swoje źródło w najważniejszym ujęciu pracy zawodowej, czyli innych ludziach. To my i nasi współpracownicy jesteśmy największym gwarantem zaangażowania i zdecydowania o tym czy być, czy nie być w danej firmie. Oczywiście czasami powody są podyktowane innymi motywami, np. finansowymi lub ambicjonalnymi. 

Potrzeba użycia w tym miejscu słowa „strategiczny” wynika też z tego, że samo pozyskiwanie osób o wysokich kwalifikacjach (wartościowych dla firmy) jest wymagające, czasochłonne i wymaga operowania na ograniczonym podażowo rynku. Specjalistów (tych z najwyższej półki) zawsze będzie za mało i być może rozwiązaniem jest pomóc własnym ludziom w staniu się takimi „diamentami”? To też jest proces, który także wymaga dużo energii i zaangażowania, a przede wszystkim… strategicznego podejścia. Strategicznego, czyli jakiego?! Wspomnianego już, długofalowego podejścia. 

Ci najbardziej wartościowi ludzie rzadziej niż inni szukają pracy. Jeśli wcześniej trafili na dobrze poukładaną firmę, która rozumie potrzeby swoich pracowników, to ich celem nie jest szukać kolejnej, tylko rozwijać się w obecnej organizacji. 

Jeśli chcesz się zastanowić razem ze mną nad tym, co jest potrzebne w każdej firmie, żeby zadbać o potrzeby swoich najcenniejszych ludzi, mam kilka propozycji. 

Czym charakteryzuje się strategiczne podejście do budowania relacji międzyludzkich

Według mnie na początek powinniśmy zacząć od podstaw. Pięciu filarów, które są swoistym must have każdej, samoświadomej organizacji. Takiej, która nie tylko na ścianie ma napisane „ludzie przede wszystkim”, ale też osoby odpowiedzialne za kierunek (wizję, misję), czują i myślą o tym w ten właśnie (strategiczny) sposób. 

Filary strategicznego budowania relacji międzyludzkich poznasz po tym, że organizacja:

1. Zaszczepiła w swoim DNA kulturę doceniania współpracowników, podwładnych, a nawet szefów – ci ostatni też tego potrzebują!
2. Uczy ludzi przyjmowania i dawania sobie nawzajem informacji zwrotnej. Takiej, która będzie rozwijać i pomagać pozbywać się tego, co w zachowaniach ludzi jest zbędne (podejmę ten temat na łamach LinkedIn w nadchodzącej przyszłości);
3. Pamięta o tym, że ma do czynienia z czymś, co powinno być budowane organicznie, od samego Zarządu do najniższych szczebli firmy – przykład idzie z góry;
4. Uczy ludzi, żeby dbali o siebie nawzajem;
5. Jej liderzy w sposób transparentny budują relacje międzyludzkie z pozostałymi członkami zespołu.

Chyba nie ma nic gorszego, niż przeświadczenie, że mamy na pokładzie niesamowitych pracowników, o których nie musimy się troszczyć, bo są tak samodzielni, wszechstronni, uzdolnieni, bla, bla, bla. Nie. 

Załóżmy, że rozumiemy naszych ludzi

To teraz czas dostarczać ludziom obietnicę relacji, czyli zadbać o to, żeby mogli się rozwijać w organizacji i tworzyć im do tego przestrzeń. Z drugiej strony, wspierać zarówno w chwilach dobrych (dobrze Ci idzie, rób tak dalej!), ale też w momentach, gdy jest trudno. 

W jakich momentach ludzie, nieważne czy specjaliści czy nie specjaliści, potrzebują najbardziej wsparcia od firmy:

1. Na początku procesu. Nieważne czy objęcia nowej funkcji, czy dołączenia do firmy. W tych momentach człowiek jest w najwęższym tunelu myślowym, bo skupia się na dobrym wyniku i trudno jest mu dostrzec inne perspektywy (np. własny rozwoju) lub zagrożenia (np. w relacji do innych pracowników, szczególnie dotyczy to „nowych” szefów, którzy kiedyś byli naszymi „kolegami”). To przestrzeń, w której człowiek bardzo potrzebuje konstruktywnej informacji zwrotnej o swoich postępach i działaniach, w kontekście oczekiwań, jakie ma firma, dział, współpracownicy, itd.
2. Gdy jest trudniej, niż zazwyczaj. Projekt wchodzi w krytyczny moment, a klient w trakcie wideokonferencji robi się cały czerwony z nerwów. To jest ten czas, gdy nie myślimy w pierwszej chwili o ocenie działań, a o wyprowadzeniu tematu na prostą i udzieleniu pełnego wsparcia naszym ludziom. Clou, to rozwiązać problem i osiągnąć cel, ale nie kosztem członków zespołu. Zakładajmy dobrą wolę naszej drużyny do tego, że chcą pracować najlepiej jak potrafią. Po prostu stres, związany z poczuciem odpowiedzialności i chęcią zrobienia czegoś na wysokim poziomie, może być zbyt paraliżujący. Ten efekt będzie dużo bardziej destrukcyjny, jeśli w firmie nie ma kultury popełniania błędów lub wspierania siebie nawzajem. Osamotnieni ze swoimi problemami pracownicy ani nie są efektywni, ani szczęśliwi.
3. Gdy ludzie uczestniczą w procesie i ten ma zostać zmieniony, a finałem tego będzie też przeformułowanie roli, jaką w nim pełnią. Nie raz spotkałem się z tym, że pracownicy byli niedoinformowani o tym, co zaczynało się dziać w projekcie, a o podejmowanych decyzjach informowano ich na samym końcu, tj. gdy decyzja już zapadła i rozpoczął się proces jej egzekwowania. To zawsze powodowało zmieszanie, a przede wszystkim obawę członków zespołu, bo ci wpadali w spiralę wątpliwości:

Skoro firma coś zmienia i nie informuje mnie o powodach, to chyba gdzieś zawiniłem? 

Zrozum i dostarczaj zrozumienie

Niezauważanie potrzeb innych ludzi w firmach to zmora. Na szczęście coraz częściej organizacje zaczynają widzieć tę lukę w swoich procesach i zastanawiać się nad tym:

Jak jest u nas? 

I to jest wspaniałe, że myślenie o ludziach nie jest obce zarządom. Jedyne co, to muszą pamiętać, że bez kolejnego kroku – działania w tym strategicznym obszarze, nic się nie zmieni. 

Mam nadzieję, że w Waszych organizacjach coraz częściej zwraca się uwagę na potrzeby ludzi, którzy je tworzą. I że jest przestrzeń do tego, żeby w otwarty sposób o tym rozmawiać. Tylko w ten sposób firmy będą w stanie budować relacje między pracownikami na strategicznym (długofalowym, a także kluczowym z puntku widzenia przyszłości organizacji) poziomie.

___

Photo by Anastasia Petrova on Unsplash