Perspektywa osoby w roli „eksperta”

Presja. Tą wywieramy sami na siebie w momencie, w którym uznajemy własną „eksperckość” w danej dziedzinie. Na początku, szczególnie gdy wszystko będzie iść po naszej myśli, możemy jej nawet nie zauważyć. Ale z każdą kolejną sytuacją i rozgryzionym casem, będzie narastać. Poznamy ją po oczekiwaniach wobec siebie (w końcu nie ma problemu, którego nie bylibyśmy w stanie rozwiązać). Poznamy ją po oczekiwaniach innych osób wobec nas samych (w końcu jesteśmy „ekspertami”, więc sobie ze wszystkim poradzimy). Czas w tej sytuacji będzie grać na naszą niekorzyść, bo wraz z jego upływem, presja będzie wzrastać pod postacią potrzeby dawania zawsze eksperckich opinii, zachowywania się w ekspercki sposób, myślenia i zachowywania się jak „ekspert”.

Klątwa wiedzy. Gdy już bycie „ekspertem” spowszednieje, przyjdzie też ona. Ta chwila, w której zapomnimy, jak to jest czegoś nie wiedzieć. To zjawisko jest jednym z błędów poznawczych, któremu ulegamy. Za nim stoją też te wszystkie sytuacje, w których wydaje nam się, że rozwiązania problemów są oczywiste i tego samego możemy oczekiwać od ludzi, z którymi współpracujemy. A jednym z prawideł Wszechświata, o którym ludzkość ciągle zapomina jest to, że:

Nie ma rzeczy oczywistych.

Z klątwą wiedzy wiąże się też ten stan, w którym przestajemy empatyzować z ludźmi nie posiadającymi tych samych informacji, spostrzeżeń, perspektywy, co my. A to prowadzi do tego, że o złożonych i skomplikowanych tematach (takimi wszak zajmują się „eksperci” najczęściej) zaczynamy mówić w taki sam sposób, czyt. niezrozumiały dla tych, którzy nie pojęli danej dziedziny tak dogłębnie jak my. Prostota przekazuje umyka w chęci wykazania tego, że posiadamy odpowiednio wysoki poziom eksperctwa.

Ograniczenia.Wzięcie na siebie tego tytułu, może zamknąć nas w jednym-dwóch obszarach. Często tego oczekuje się od „ekspertów” – specjalizacji. Jednocześnie to też zbuduje wysokie mury, broniące przed tym, żeby zajmować się wieloma dziedzinami (powierzchownie). Bo przecież, co to za „ekspert”, który zna się na wszystkim? Odpowiedź: Jack of trades, master of none, tj. generalista. Znam też takie osoby. W zależności od tego, do czego Ci bliżej – czy do bycia znawcą tematów, czy JEDNEGO tematu – wybierz to, co dla Ciebie najlepsze.

Ciężar odpowiedzialności. Efekt połączony z presją – może też ją wzmacniać lub nawet powodować. Bo wraz z nadaniem etykiety „eksperta” istnieje ryzyko poczucia (i potrzeby) brania na siebie tematów, którymi nie powinniśmy się zajmować. Może nam to doskwierać szczególnie wtedy, gdy nie będziemy pokładać nadziei w zespole, że sam sobie poradzi ze swoimi problemami lub presja, ale tym razem czasu, narzuci tempo, którym mniej doświadczone, wyszkolone lub wyedukowane osoby nie będą w stanie sprostać.

Pielęgnowanie indolencji. Bycie „ekspertem” często wiąże się z tym, że znamy odpowiedzi na zadane (a nawet niewypowiedziane jeszcze) pytania. Ludzie szybko się tego nauczą, szczególnie jeśli potrafimy skutecznie i trafnie rozwiązywać problemy. Dlatego mogą mieć potrzebę przychodzenia z kolejnymi, nawet nie próbując zmierzyć się z nimi w pojedynkę. My, jako ludzie, którzy znają się na temacie, będziemy mieć pokusę udowodnienia tego, że w rzeczywistości biznesowej potrafimy udowodnić swój status. Niestety to droga donikąd. Co z tego, że punktowo rozwiążemy daną kwestię, wyciągając rozwiązanie z rękawa, ale ludzie dzięki temu nie nauczą się samodzielności, ani brania odpowiedzialności. Ciężar niepowodzenia w tej kwestii będzie na nas – zakładając, że wspieramy organizacje, które chcą być samodzielne. Dzisiaj prawie każda chce, mało która potrafi.

Nauka tylko od ekspertów. Usłyszałem kiedyś historię o człowieku, który stał na czele kilkuset osobowej organizacji i, jakże by inaczej, w swojej dziedzinie mógł uchodzić za „eksperta.” Ta osoba rozumiała, że nawet osiągając tak dużo, nie może się zatrzymywać w swoim rozwoju, więc poszukiwała innych „ekspertów.” Słusznie, z tymże na propozycję spotkania z kimś, kto prowadził kilkukrotnie mniejszą firmę bohater tej historii odrzekł z niesmakiem:

Czego mogę się nauczyć od kogoś, kto prowadzi mniejszą firmę ode mnie!?

Czytaj: jest „mniejszym ekspertem”, więc nie ma nic wartościowego do przekazania. Nic bardziej mylnego. Ktoś taki będzie dużo mniej obciążony tym wszystkim, co napisałem powyżej. Może nie mieć tylu doświadczeń, co my – a na pewno będzie mieć inne. Wszak jak wiele możemy nauczyć się od dzieci w różnych dziedzinach życia. A na pewno nikt, o żadnym 5-6 latku nie powie, że jest w czymś „ekspertem”, co nie?

Perspektywa innych ludzi

Odbiór zespołu, jeśli przyjmiemy tytuł „eksperta”, uważam za dużo bardziej niebezpieczny i/lub wymagający do zaadresowania w biznesowych realiach. Zagrożenia, o których zaraz napiszę, będą mieć wpływ na to, w jaki sposób współpracujemy ze sobą, rozwiązujemy problemy, a nawet komunikujemy się na poziomie zespołu czy nawet całej organizacji. Czyt. to w jaki sposób będziemy budować wizerunek „ekspertów” w firmach, wpływa też na finalny kształt kultury organizacyjnej.

Ekspert zna wszystkie odpowiedzi. Nawet na niezadane jeszcze pytania. Dlatego osoby z zespołu mogą mieć wyolbrzymione oczekiwania względem takiej osoby. Jednym z nich może być takie, że to ten człowiek weźmie na siebie ciężar konkretnych tematów, bo w końcu…jest „ekspertem”. Z drugiej strony, ustawianie kogoś w tej pozycji może powodować strach/opór przed konfrontacją lub podzieleniem się swoim (odmiennym) punktem widzenia. Obecność „ekspertów” może wyłączać u pozostałych gotowość do zabierania głosu, kwestionowania status quo i sygnalizowania ryzyk.

Bezkrytyczna akceptacja. To wynika z powyższego punktu. Być może wszyscy mamy się zgadzać z „ekspertami” i uznawać ich za najmądrzejsze osoby w pokoju…ale będzie to wpływać negatywnie na proaktywność zespołu i milczenie, szczególnie gdy „mistrz” będzie błądzić.

Zabijanie odpowiedzialności w zespole. Komunikowanie, że ktoś jest mistrzem w swojej dziedzinie odbiera ludziom chęć do brania odpowiedzialności. Ludzie mogą pomyśleć, że skoro mamy na pokładzie kogoś takiego, to niech ta osoba rozwiązuje za nas problemy i weźmie ownership za wdrożenie rozwiązań. Jest to skazane na porażkę, bo potem z tych rozwiązań „ekspert” nie będzie korzystać, więc projektowanie ich bez realnego udziału osób z zespołu spotka się ze ścianą niechęci. Samo zjawisko brania odpowiedzialności, jest dzisiaj jednym z większych wyzwań, które stoją przed organizacjami. Każda firma chce mieć na swoim pokładzie zaangażowanych i gotowych do opiekowania się (end-to-end) tematami ludzi. Wprowadzenie do organizacji „ekspertów” ma im to ułatwiać (pokazywać inne perspektywy), a nie być sygnałem na zasadzie: o nic się nie martwcie, mamy na pokładzie „mistrza” w tej dziedzinie, który rozwiąże problemy. Na tej drodze czyha pułapka – ludzie nie zaangażują się w proces/obszar i jak „ekspert” opuści zespół, to wrócimy do punktu wyjścia (braku odpowiedzialności, braku zaangażowania, braku podważania status quo).

Co proponuję w zamian?

Nie zrozumcie mnie źle – jeśli czujecie się w porządku z tytułem „eksperta”, to moją intencją nie jest Wam tego odbierać. Chcę tylko zwrócić uwagę na aspekty, o których zasadniczo się nie mówi, a te mają wpływ na budowanie własnego bezpieczeństwa psychicznego, jak i kultury organizacyjnej. Gdy podejmowałem ten temat na moim profilu LinkedIn odezwała się do mnie osoba, której stanowisko zawiera słowo „ekspert”. Otrzymałem następującą wiadomość:

To w takim razie, dlaczego to sobie robimy?

• Niektórzy z nas mogą mieć potrzebę określania mianem „eksperta”, bo postrzegają siebie jako (wybitnych) specjalistów w danej dziedzinie.
• Niektórzy z nas budują w ten sposób swój własny autorytet – jest to strategia, którą rozumiem, ale nie do końca utożsamiam się.
• Kultura organizacji narzuca taką nomenklaturę.
• Ludzie wolą być w roli „mistrza”, a za każdym razem, gdy wracamy do pozycji „ucznia” jest to dla nas trudne. Mamy wrażenie braku wiedzy, umiejętności, a także niewielkiego wkładu do funkcjonowania zespołu/organizacji. Podkreślam w tym punkcie: mamy wrażenie, więc zamiast operować na opiniach, sprawdźmy fakty.

Sam wychodzę z założenia, że lepiej nie wiedzieć wszystkiego i nie stawiać się w pozycji „eksperta”. Dotyczy to też dziedzin, w których czuję się swobodnie i kompetentnie. Jestem fanem sokratejskiego „wiem, że nic nie wiem”. Dzięki temu jest mi łatwiej odnaleźć się w świecie VUCA, czyli w rzeczywistości, która jest:

• zmienna
• niepewna
• złożona
• niejednoznaczna

„Ekspertów” (z różnych obszarów) zaskoczyła pandemia COVID-19. Mało kto przewidywał, że świat będzie dzisiaj tak wyglądał. Jeżeli nie narzucam na siebie tego, że powinienem znać wszystkie odpowiedzi, to w takiej VUCA-rzeczywistości łatwiej jest reagować na wszystkie zmiany i czynniki wpływające na kształt świata. Cytując Franka Herberta, autora kultowej „Diuny”:

Najtrwalszymi zasadami wszechświata są przypadek i błąd.

Są to elementy rzeczywistości, których żaden człowiek nie jest w stanie zgłębić na tyle, żeby powiedzieć o sobie: jestem „ekspertem” w jednym lub w drugim. Nie stawianie siebie w tej roli (niezależnie od dziedziny) znosi ze mnie wszystkie niebezpieczeństwa, które opisałem powyżej. Jednocześnie nie czuję, że gdy czegoś „nie wiem” lub popełniam błąd, mój autorytet zostaje wystawiony na szwank. Wręcz przeciwnie. Za każdym razem jest to wyjście poza teorię, do rzeczywistości wymagającej praktycznych i realnych przykładów użycia wiedzy, koncepcji, idei.

Nie przypisywanie sobie ultymatywnej wiedzy czy poziomu umiejętności pozwala zachować pokorę względem tematów, z którymi się mierzę. A to nic innego jak nabycie zdolności do kalibracji, w zależności od tego, z jaką sytuacją mam do czynienia. W przypadku porażki i pomyłki pozwala to łatwiej przyjąć je do siebie, zaakceptować czy przyznać się do tego. W momencie tryumfu wiadome jest, że zapracowałem na niego. I zarówno jedna, jak i druga strona medalu pozwala mi określać siebie mianem „praktyka”: komunikacji, procesów, i innych dziedzin, w których ludzie postrzegają mnie jako człowieka, który potencjalnie wie, co robi. Taką mam przynajmniej nadzieję.

PS. Bardzo dziękuję wszystkim osobom, z którymi mogłem wymienić się spostrzeżeniami na ten temat. Bez Was nie powstałby ten artykuł.

💡💡💡 Analizując ten temat zastanawiam się nad tym, czego firmy oczekują od „ekspertów”. Najczęściej chcą odpowiedzi. Najrzadziej potrzebują pomocy przy redefinicji ich rzeczywistości, czyli wyrzucenia ze strefy komfortu i poprowadzenia przez proces ewaluacji swoich procesów, narzędzi. Najlepiej żeby „ekspert” to zrobił i przyszedł z gotowymi rozwiązaniami. To nie jest najskuteczniejszy scenariusz, bo ten który może przynieść najwięcej korzyści polega na otwarciu perspektyw i sytuacji. Robi to oczywiście „ekspert”, ale to ludzie z zespołu biorą odpowiedzialność za rozwiązanie swoich problemów.