Potrzebujemy teraz wielu rzeczy, żeby zadbać o siebie i swój dobrostan. Pierwszy rok pandemii koronawirusa był dla wielu z nas prawdziwym chrztem ognia, w którym znany świat wywrócił się do góry nogami i nic już nie jest takie jak kiedyś. Wszystko stało się trudniejsze – inne. Praca zdalna dodatkowo skomplikowała całą sytuację powodując, że życie w organizacjach z wymiaru człowiek-człowiek, przyjęło często formułę monitor-monitor. I tak oto potrzeba bezpieczeństwa psychologicznego nabiera na znaczeniu. Nawet jeśli do tej pory nie był to temat rozmów w gronie liderów, to prędzej niż później powinien znaleźć się na liście priorytetów.
Jak zobaczyć, że ludzie czują się bezpieczenie
Po czym można poznać, że w organizacji istnieje poczucie bezpieczeństwa psychologicznego? Mogą świadczyć o tym przynajmniej trzy czynniki. Prawdopodobnie jest ich więcej.
- Ludzie w otwarty sposób proszą o pomoc
- Dzielą się swoimi sugestiami o usprawnieniach – nawet nie proszeni o to
- Kwestionują status quo bez obaw, że poniosą z tego tytułu konsekwencje (np. Ktoś odbędzie z nimi rozmowę dyscyplinującą)
Ta lista nie jest zamknięta i każdy z nas mógłby dopisać coś od siebie, więc co chcesz dodać?
Waga bezpieczeństwa psychologicznego
Czasy stały się bardzo nieprzewidywalne i niepewne. Dlatego każda organizacja powinna umieć wypracować w sobie postawę do adaptacji, elastycznego podejścia do załatwiania spraw i otwartości na to, co nadejdzie, a jeszcze tego nie wiemy. Tylko w ten sposób możemy przygotować się na zmianę, jednocześnie pozostając nieprzygotowani. Nigdy nie będziemy mieć wiedzy na temat tego, co nas może zaskoczyć. Nassim Nicholas Taleb popularyzując koncept „czarnego łabędzia” przekonał nas już do tego bardzo skutecznie.
Dlatego tak istotnym staje się zapewnienie i utrzymanie poczucia bezpieczeństwa psychologicznego, bo to właśnie ten aspekt może skutecznie pomóc firmom w adaptacji i budowaniu odporności (rezyliencji) w nieprzewidywalnej rzeczywistości XXI wieku.
A są to bardzo pożądane umiejętności, zarówno na poziomie indywidualnym, jak i zespołowym. Żyjemy w czasach VUCA. I ten efekt oddziałuje na nas silniej niż kiedykolwiek, bo z drugiej strony nigdy wcześniej nie mieliśmy dostępu do tak wielu informacji jak obecnie. Nie jesteśmy zagrożeni, przynajmniej w tej części świata, żadnym większym konfliktem zbrojnym, a mimo to – obawiamy się o jutro bardziej niż kiedykolwiek.
Dodajmy do tego przejście na pracę zdalną i (bardzo realną) obawę wielu menadżerów przed tworzeniem się wewnątrz zespołów, zamkniętych na interakcje, silosów. Pandemia każe nam izolować się od siebie nawzajem i utrzymywać dystans społeczny. Nierzadko zaczynamy pracować więcej, zatracając granicę pomiędzy światem prywatnym, a zawodowym.
Przeładowani informacjami i przebodźcowani jesteśmy nastawieni na większe zmęczenie, a tempo zmian sprawia, że jesteśmy dużo wrażliwsi na ich efekty. Głównie te negatywne. Zmiana stylu pracy. Korzystanie z nowych narzędzi. Zmniejszenie liczby kontaktów z innymi ludźmi. Ciągłe siedzenie w jednym miejscu, tj. przy swoim biurku. Przejście na komunikację online. Zatarcie granicy, między domem, a biurem. Obciążenie poznawcze i sfatygowanie ZOOMem. A to dalej przekłada się na efektywność, motywację i zdrowie, jako takie.
Wymieniłem tak wiele aspektów, a nadal mam wrażenie, że nawet nie zszedłem z czubka góry lodowej omawianego problemu. Nie mniej, to wszystko sprawia, że ranga bezpieczeństwa psychologicznego rośnie.
Tradycyjne metody zarządzania muszą odejść do lamusa. Mam na myśli podejście „dziel i rządź”, podparte mechanizmami kontroli – czy aby na pewno wykonujemy swoją pracę, Ci z nas, którzy dziś pracują w rozproszonych organizacjach, mierzą się codziennie z zadaniami, w których samodzielność i gotowość do podejmowania decyzji zyskuje dodatkową rangę.
Ktokolwiek był (o, zgrozo, jest!) fanem mikrozarządzania swoim zespołem, teraz musi się tego szybko oduczyć. Ludzie potrzebują wiedzieć, że:
- organizacja ma do nich zaufanie
- organizacja wyposaża ich we wszystkie niezbędne do skutecznego wykonywania swojej pracy atrybuty (materialne i niematerialne)
- organizacja rozumie, że można popełniać błędy (i nie ma w tym nic złego, dopóki się na nich uczymy)
- organizacja dostrzega nas i nasze problemy
- organizacja może nie mieć gotowych rozwiązań naszych problemów, ale ma gotowość do poszukiwania ich i wspierania nas w radzeniu sobie z nimi.
Z drugiej strony, „piłka” nie jest tylko po stronie firmy i tego, jakie ona stwarza środowisko pracy. Jesteśmy też my – pojedyncze jednostki, budujące wspólnie większą całość (pracownicy/team memberzy – zależy jaką preferujesz kulturę komunikacji). Sytuacja jest tak niepewna i niejednoznaczna, że nie wiadomo kiedy wprowadzony zostanie kolejny lockdown lub nowe obostrzenia. Dlatego organizacja potrzebuje też czegoś od nas samych, tj.:
- brania odpowiedzialności za zadania, które się nam zleca lub których sami się podejmujemy
- myślenia o kontekście biznesowym, w którym się znajdujemy. Odwołuję się tutaj do tego, żeby każdy człowiek w organizacji znał i rozumiał odpowiedź na pytanie: W jaki sposób nasza firma zarabia pieniądze (I jak na to wpływa moja praca?)?
- dbania o dobro firmy, zamiast podejścia „zrobię tak, jakby to dotyczyło mnie samego” – często to, co dla nas może być dobre, wcale takie nie musi być z punktu widzenia przedsiębiorstwa czy poszczególnego zespołu
- definiowania problemów i proponowania rozwiązań (spójnik „i” jest tutaj bardzo istotny)
- uważności na ludzi „dookoła” nas (nie jesteśmy w tym samym budynku, ale łączy nas jedna organizacja, którą mogą spajać wspólne wartości, misja, wizja i kultura komunikacji)
Jak o tym piszę, to mam w głowie coś na wzór „myślenia peryferyjnego”. Czegoś, co sprawi, że pomimo przejścia na pracę zdalną (swoistego zamknięcia w swoich czterech ścianach), będziemy przykładać dużo większą uwagę do kontekstu, w którym pracujemy. Nasze działania mają dużo większy wpływ na innych, niż może się wydawać.
Sfera bezpieczeństwa psychologicznego wydaje się być niezmiernie szeroka i trudna do opisania. W takim razie, jak zadbać o zaistnienie tego aspektu w organizacji, a także na poziomie jednostki, zespołów, i departamentów. Holistycznie.
Kto w pierwszej chwili ponosi odpowiedzialność. Liderzy.
Odpowiedzialność za roztaczanie aury bezpieczeństwa psychologicznego jest po stronie osób zarządzających firmą, menadżerów, liderów (oficjalnych i samozwańczych). Przykład idzie z tych właśnie „kierunków”. Niezależnie od tego, czy utrzymujemy hierarchiczną strukturę czy firmowy matrix to holokratyczna przestrzeń współdecydowania.
Liderzy, to grupa osób, które w firmie mogą cieszyć się często największym autorytetem, niekiedy być wzorem do naśladowania lub stanowić punkt wyjścia do rozważań, jakiego mindsetu oczekujemy w naszym zespole. Są filarem strategii wprowadzania i utrzymania bezpieczeństwa psychologicznego. Zakładając oczywiście, że odrobiliśmy lekcję i wybraliśmy do tej roli właściwe osoby.
Może się wydawać, że zadbanie o ten aspekt wymaga wyjątkowych talentów menadżerskich i społecznych. Clou sprawy rozbija się o propagowanie właściwych postaw i pokazywanie współpracownikom, że:
- możemy się ze sobą nie zgadzać
- możemy popełniać błędy
- możemy czegoś nie wiedzieć
- możemy sami prosić o feedback
- możemy transparentnie komunikować się ze sobą nawzajem
Powyższe punkty są nieodzowne w budowaniu nie tyle bezpieczeństwa psychologicznego, co dobrej atmosfery w zespole.
Uwaga: bezpieczeństwo będzie wynikać z atmosfery, jaka panuje w środowisku pracy. Taki firmowy „klimat” lub papierek lakmusowy, który pokaże czy:
- za popełnione błędy nie jesteśmy „punktowani”
- nie urządza się polowania na czarownice, gdy zespół musi się zmobilizować w kryzysie
- za szczery i krytyczny feedback, dziękujemy sobie nawzajem, zamiast obrażać się na siebie lub uprawiać „politykę”
To co jest wyjątkowo potrzebne do budowania bezpieczeństwa psychologicznego i tworzenia wspierającej atmosfery, to sama postawa liderska. To ją widać tu i teraz, a roztaczana przez te osoby „aura” będzie oddziaływać na organizację długofalowo i wielopoziomowo.
Ta powinna charakteryzować się, m.in.:
- docenianiem wkładu innych w wykonywanie zadania
- zauważaniem (widzeniem) ludzi ze swojego zespołu i ich potrzeb
- dbaniem o swój i innych dobrostan
O wzmacnianiu swoich współpracowników napisano i powiedziono już wiele. Też dorzuciłem kilka słów od siebie w tym temacie. Niekiedy jest tej postawy docenienia zdecydowanie za mało, szczególnie w momentach, w których powinniśmy pocelebrować sukces, a także poszukać wartości i nauki w poniesionych porażkach. Pracy jest zawsze tak dużo, że leci się od zadania do zadania. Po stronie lidera jest znaleźć przestrzeń do tego, żeby zatrzymać się na chwilę i wygospodarować czas dla zespołu na powiedzenie „Dziękuję!” Z drugiej strony, to od lidera wychodzić będzie definicja porażki i tego, co z nią zrobimy. Jak długo będziemy tkwić w jej oparach, a jak szybko przejdziemy dalej, wyciągając właściwe lekcje na przyszłość.
Zauważanie innych nie jest wcale łatwiejsza. Wymaga też tego, żeby lider miał świadomość istnienia ludzi z krwi i kości w zespole. Potrzebne jest rozumienie tej potrzeby na poziomie codziennej komunikacji, na którą często nie ma czasu i przestrzeni, w nawałnicy zadań. To powinien być sygnał, że coś jest nie tak i jeśli nie zaciągniemy sobie hamulca bezpieczeństwa, to morale naszego zespołu rozbije się na ścianie obojętności. Nikt nie lubi być ignorowany.
Dobrostan zespołu (lider też jest jego częścią) to trzeci element. Zadbanie o to, żeby nasi ludzie nie wykonywali swych zadań po godzinach pracy lub wykręcając niezdrową liczbę przepracowanych godzin w skali tygodnia czy miesiąca. Żeby zawsze mieli na względzie swoje dobro psychiczne i fizyczne, bo nic go nie zastąpi tego w długofalowej perspektywie. A gdy wjeżdża na tapet praca zdalna, gdzie nie mamy wspólnego kontekstu i wielu rzeczy po prostu nie widzimy z przyczyn logistyczno-technicznych, to budowanie relacji lider-podopieczny nabiera nowego wymiaru. Ludzie zazwyczaj potrzebują jednego — żeby w firmie, w zespole, w dziale, było po prostu normalnie.
Prawdopodobnie każdy z nas jest w stanie dopisać coś jeszcze od siebie do tej listy. Co chcesz dodać?
Pandemia a bezpieczeństwo psychologiczne
Sytuacja na świecie, powodowana koronawirusem, sprawia, że wszyscy czujemy się dużo mniej bezpiecznie, a wielu aspektach musimy pogodzić się z brakiem kontroli.
Pamiętam, że jednym z pierwszych odruchów, gdy pandemia rozpoczynała się, było poszukiwanie sposobów na potwierdzenie wysokiej wydajności pracy w rozproszonych zespołach. Firmy zastanawiały się nad tym, jak sprawdzić czy nasi ludzie pracują w domu, czy robią coś innego w tym czasie?
Rzeczywistość mocno zweryfikowała ten pogląd, bo okazało się, że na home office ludzie często podchodzą do swoich obowiązków zadaniowo. Niekiedy wiąże się to z zatarciem granicy między sferą zawodową, a prywatną, co dodatkowo sprawia, że pracujemy często dłużej i tym samym więcej.
Pandemia koronawirusa wymusiła odejście od tradycyjnego modelu kontroli pracowników na rzecz zwiększonego zaufania, co jest niesamowitym budulcem bezpieczeństwa psychologicznego. Dlatego tak istotnym jest dbanie o to, żeby ta postawa nie była jedynie słowem bez pokrycia. Mikrozarządzanie w rozproszonych zespołach jest możliwie, ale stało się bardzo trudne i niewydajne. Wspominam o tym dwukrotnie w tym tekście i to nie bez powodu. Dla utrwalenia.
Potrzebujemy zdecydowanie więcej postaw wspierających i otwartości na konsultowanie problemów z naszymi liderami. Czerpania od ich doświadczeń. Bycia w partnerskiej relacji, niż na poziomie przełożony-podwładny.
Z jednej prostej przyczyny – dziś mamy wszyscy jeden i ten sam problem. Dotyczy i dotyka nas wszystkich. COVID-19. Może pojawić się pytanie, czy gdy pandemia zostanie wygaszona, wszystko wróci do czasów sprzed 2020 roku? Nie. Dlatego już dziś myślmy o tym, jak budować i utrzymywać bezpieczeństwo psychologiczne w zespołach, które zbudujemy w przyszłości. Może to być element EVP (employee value proposition), czyli czegoś, co przekona największe talenty, żeby dołączyły to naszej organizacji. Potrzeba stabilizacji w niestabilnych czasach jest realna.
Wszyscy musimy się dostrzegać (visibility)
W rozproszonych zespołach żyjemy poza swoimi kontekstami. Niezależnie od tego, jak organizacja będzie się starać, punkty styków pomiędzy ludźmi zredukują się drastycznie. Zaczną nas bardziej łączyć realizowane zdalnie zadania, niż wspólna dyskusja przy porannej kawie w kuchni. I pomimo tego, że technologia potrafi nas do siebie zbliżyć, np. dzięki widekomunikatorom, to pracując zdalnie jesteśmy nadal oddaleni od siebie. Dla liderów powinno to oznaczać dwie rzeczy.
Pierwszą jest dostrzeganie swoich ludzi, szczególnie w momentach, gdy ci potrzebują:
- docenienia – praca zdalna utrudnia przekazywanie pozytywnej informacji zwrotnej, bo staliśmy się dużo bardziej zadaniowi niż kiedyś. Ważne jest też dostrzeganie zwycięstw i celebrowanie ich z zespołem.
- wsparcia – i nie chodzi tylko o sprawy zawodowe, a wręcz przeciwnie. Wracamy do tego, że pandemia jest problemem nas wszystkich. Jest inkluzywna. Czasami warto spytać drugą osobę o to, jak się mają sprawy poza pracą. Tak, „po ludzku”.
- komunikacji międzyludzkiej – najtrudniejszy aspekt do zdiagnozowania i wdrożenia, wymagający głębokiej analizy i zweryfikowania „co działa” i „co nie działa” w tym, jak się ze sobą porozumiewamy.
Jedno jest pewne: responsywność w odpowiedziach, komunikowanie odebrania wiadomości i ustalenie spójnych zasad, to podstawa, bez której nie samy sobie rady na dłuższą metę. Słowem: potwierdzenie, że Cię widzę i odpowiem, na Twoją wiadomość. Dotyczy to szczególnie tych sytuacji, w których podopieczni napotykają na trudności, lub chcą podzielić się zdaniem będącym w kontrze do tego, co uważa lider lub organizacja.
Drugą jest wzmacnianie swojej własnej widzialności w firmie. Lider to często kręgosłup, na którym zbudowana jest komunikacja i wartości organizacji. Sieć neuronowa firmy, która przewodzi idee od zarządu na pozostałe szczeble.
Budowanie organizacji na niewidzialnych liderach jest jak nawigowanie do portu, w którym wszyscy wiedzą, że jest na brzegu latarnia, ale ta nie świeci. Dlatego trudno tu mówić o jakimkolwiek bezpieczeństwie. Widzialność jest nieodzownym elementem, który nie tylko wzmacnia pozycję lidera, ale też daje przekonanie, że można na te osoby liczyć – szczególnie jeśli potrafią wypowiadać się na ważkie tematy z rozsądkiem i merytorycznym poglądem na dany temat.
I jeszcze jest odpowiedzialność – za komunikację i jej kulturę na co dzień w organizacji. Słowa i przekazy od liderów będą dziś dużo bardziej widoczne, niż wcześniej. Dlatego im bardziej dojrzałe i samoświadome podejście, tym silniejsze poczucie, że jesteśmy pod właściwymi skrzydłami. Że jest tutaj bezpiecznie.
Gdy analizuję temat bezpieczeństwa psychologicznego, mam wrażenie, że lider i organizacja są w tym układzie systemem naczyń połączonych. Zależni od siebie wpływają na wszystko i wszystkich dookoła. Duży ciężar, który nie każdy jest w stanie dźwignąć. Jak im pomóc?
Co przyniesie jutro i co możemy zrobić już dziś
Podkreślmy kontekst jaki obecnie mamy. Pandemia i wszystkie jej reperkusje sprawiają, że komunikacja międzyludzka zmienia się. Środek ciężkości przechodzi na asynchroniczną wymianę informacji za pośrednictwem maili, komunikatorów, a nawet…wiadomości głosowych. Spotkania online obarczają nas dużo większymi wydatkami energetycznymi. Te powodowane są obciążeniem poznawczym wynikającym np. z tego, że gdy patrzysz w ZOOMa, ZOOM patrzy też w Ciebie.
Zobacz lub poczytaj więcej na ten temat na moim blogu tutaj i druga część na YouTube.
Do tego dochodzą różne wyzwania wynikające z utrzymaniem przynależności ludzi do firm. Jest trudniej. Na wszystkich frontach. I jeszcze do tego nie przywykliśmy, bo z drugiej strony – ciągle czekamy na wygaszenie pandemii, licząc na powrót starej normalności. Nic już nie będzie takie jak kiedyś. Nie mniej, już dziś warto myśleć o dniu jutrzejszym.
Przede wszystkim dlatego, że budowanie bezpieczeństwa psychologicznego to proces. To nie wydarza się tak po prostu z dnia na dzień. Budowanie świadomości u liderów to długofalowe działanie, którego efekty zobaczymy po kilku miesiącach od startu, zakładając (znowu!), że wybraliśmy do tej roli właściwe osoby. To, jakiej postawy oczekuje się od lidera powinno być zdefiniowane przez organizację i jasno zakomunikowane, spisane i wyjęte poza poziom deklaratywny.
Kolejnym krokiem jest określenie skillsetu, czyli zestawu umiejętności, które lider powinien mieć w swoim narzędziowniku. Jednak zanim rozpędzimy się z uczeniem ludzi kolejnych struktur dawania sobie feedbacku, pochwał, czy też krytyki, pamiętajmy o tym, że są one (struktury) dobre tylko na początek. Finalnie są to zawsze pewne twory, które opisują sztuczną rzeczywistość. Taką, w której człowiek ma swobodę zastosowania danego narzędzia, idealnie pasującego do danej sytuacji. W prawdziwym świecie często nie ma tego luksusu, bo rzeczy po prostu wydarzają się.
Co zatem pozostaje?
Rekomenduję podejście amerykańskiego futurologa, Alvina Tofflera. Ten w jednej ze swoich najpopularniejszych publikacji (Szok przyszłości) napisał:
Analfabetami XXI wieku nie będą ci, którzy nie będą potrafili czytać czy pisać, tylko ci, którzy nie będą w stanie się uczyć, oduczać i uczyć się na na nowo.
Od roku żyjemy w sytuacji, w której wielu rzeczy musimy się oduczyć. Dotyczy to zarządzania relacjami na linii lider-podopieczny, gdzie kluczowymi może być nabycie i wykorzystanie takich umiejętności, jak tworzenie przestrzeni do otwartego dialogu, a także budowanie świadomości (relacji społecznych, biznesu czy otoczenia projektowego, w którym pracujemy). To wszystko buduje połączony ze sobą wspomniany system naczyń, który zyskuje na znaczeniu w kontekście rozproszonych zespołów.
Każda, samoświadoma i dojrzała organizacja, powinna wypracować własny zestaw umiejętności, a następnie wyposażyć nimi swoich liderów. Niestety, trudno tu mówić wprost o uniwersalnych wzorcach – chociaż przebijają one na łamach tego artykułu.
Liderzy potrzebują szerokopojętego wsparcia, ale też informacji zwrotnej, która pozwoli im pracować nad swoimi zasobami i deficytami. Wzmocnienie pierwszych, i wypłaszczenie drugich pomoże budować poczucie bezpieczeństwa psychologicznego.
Gdy nie czujemy się bezpiecznie, możemy unikać problemów, zamiast się z nimi konfrontować. Nie znam problemu, którego unikanie na dłuższą metę mogłoby pomóc komukolwiek i kiedykolwiek. Poza tym, trudno budować poczucie bezpieczeństwa psychologicznego w środowisku stale nierozwiązywanych problemów.
A Ty, co sądzisz?
Jeśli chcesz pogłębić swoją perspektywę na ten temat, polecam artykuł Psychological safety and the critical role of leadership development. W wielu miejscach wspierałem się nim i inspirowałem jednocześnie.
