Dlaczego tylko niewielki procent wdrażania zmian i transformacji kończy się pełnym sukcesem i jak możemy to zmienić. Ten odcinek kieruję szczególnie do menedżerów, liderów transformacji oraz wszystkich, którzy na co dzień mierzą się z wyzwaniami wdrażania nowych rozwiązań w swoich organizacjach.

Podzielę się dziś z wami kilkoma teoretycznymi konceptami, ale spodziewajcie się też praktycznej wiedzy, która pomoże nie tylko zrozumieć, ale i skutecznie przeprowadzić Wasze zespoły i firmy przez zmianę.

Zmiana w organizacji jest na styku zadań i ludzi

Zacznijmy od fundamentalnego pytania: czym właściwie jest zmiana w organizacji? To (nie zawsze udana) próba pogodzenia dwóch światów: z jednej strony 0-1 zadań, złożonych procesów i strategii, które muszą zostać wdrożone, a z drugiej – ludzi, którzy tej zmianie zostaną poddani. To właśnie na tym styku pojawiają się największe wyzwania, problemy oraz trudności.

Wyczytałem w Zwinnologii, że w ramach Ogólnopolskich Badań Zarządzania Zmianą, niezmiennie od prawie dekady mniej niż 30% procesów wdrożenia zmiany kończy się pełnym powodzeniem.

Ponad 70% inicjatyw transformacyjnych nie osiąga zamierzonych celów, a często kończy się całkowitą klapą.

Dlaczego tak się dzieje? Przyczyny są złożone, ale możemy wyróżnić kilka kluczowych przeszkód:

1. Brak odpowiednich kompetencji u osób, które mają przeprowadzić zmianę. Nie wystarczy być dobrym strategiem albo pomysłodawcą jakiejś transformacji; trzeba też umieć pracować z ludźmi, rozumieć dynamikę zespołu i radzić sobie z reakcją na zmianę, tj. z oporem.
2. Niewłaściwe metody przeprowadzania procesu zmiany. Często opieramy się na starych, kaskadowych modelach, które w dynamicznym środowisku stają się niewydolne. Wyobraź sobie, że próbujesz zaplanować każdy ruch w grze, która toczy się w błyskawicznym tempie i w której zasady zmieniają się co chwilę. To po prostu niewykonalne i frustrujące w swoim efekcie. W świecie VUCA (zmiennym, niepewnym, złożonym, niejednoznacznym) próba przewidzenia i zaplanowania wszystkiego z góry jest skazana na porażkę. Potrzebujemy elastyczności, otwartości na adaptację. Plany są niczym, planowanie jest wszystkim.
3. Niedocenienie znaczenia aspektu ludzkiego. To chyba największy grzech. Bez chyba. Zapominamy, że za każdym zadaniem, procesem czy narzędziem stoją ludzie – ze swoimi obawami, przyzwyczajeniami, a czasem i sprzecznymi interesami z kierunkiem zmiany. To najważniejszy punkt z tej listy.

Dlatego właśnie wiele współczesnych koncepcji zarządzania zmianą odchodzi od dokładnych, opasłych planów, na rzecz określenia jasnej, inspirującej wizji. Za nią powinna iść przede wszystkim wizja końca, tj. do czego my tak naprawdę zmierzamy w swoich działaniach. Żeby to mogło mieć szansę powodzenia to warto, żeby zmiana była zrozumiała dla załogi i gotowa na adaptację do realiów, w których funkcjonujemy.

Poziom trudności całego zagadnienia zmiany potęguje jeszcze specyfika naszego świata, który funkcjonuje w myśl koncepcji Czerwonej Królowej z powieści Lewisa Carrolla „Alicja w Krainie Czarów”.

Królowa mówi Alicji: „Tutaj trzeba biec ile sił, żeby pozostać w tym samym miejscu”. W biznesie oznacza to, że jeśli firma zaprzestanie rozwijać się i zmieniać, to tak naprawdę zacznie się cofać.

Konkurencja nie śpi, a świat pędzi naprzód. Dziś w wyjątkowo szybkim tempie. AI rewolucjonizuje branże, procesy, a nawet całe modele biznesowe, sprawiając, że konieczność bieżącej adaptacji jest absolutnym priorytetem.

Właśnie dlatego, paradoksalnie, treści manifestu Agile z początku tego wieku, wciąż brzmią niezwykle aktualnie:

• Ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia.
• Działające oprogramowanie (czy też działające rozwiązania, produkty, procesy) ponad szczegółową dokumentację.

Czy w szczególności:

• Reagowanie na zmiany ponad realizację założonego planu.

Agile to nie tylko zestaw narzędzi czy metod, to przede wszystkim sposób myślenia. Nieważne, czy użyjemy Scruma, Kanbana, czy czegokolwiek innego.

Potrzebujemy do tego odpowiedniego podejścia, zdrowego rozsądku i skupienia na wartości, którą dostarczamy. W dzisiejszym świecie umiejętność nadążania za ciągle zmieniającym się otoczeniem jest kluczowa dla rozwoju i sukcesu każdej organizacji. Niekiedy od tej zdolności będzie zależeć też czy biznesowo przetrwamy, czy też nie.

Aspekt organizacyjny zmiany

Kluczem do każdej udanej zmiany jest jasna wizja tego, do czego dążymy. Nie raz i nie dwa słyszałem na firmowych korytarzach, że działamy w myśl strategii króla Juliana.

Spoiler: to nie jest skuteczna strategia.

Wizja musi być komunikowana na różnych poziomach. Zarząd potrzebuje wiedzieć, dlaczego i po co coś robimy – jakie są strategiczne powody. Natomiast pracownicy chcą wiedzieć, co z tego będą mieli – jakie korzyści przyniesie im ta zmiana.

Zmiany bardzo często kojarzą się z wieloma zagrożeniami dla pracowników. Największym jest obawa przed dołożeniem im pracy. Dlatego tak ważne jest, by rozmawiać językiem korzyści oraz rozbijać nieuzasadnione lęki. Mówić o trudnych rzeczach w zrozumiały sposób.

Ludzie w firmie będą zastanawiać się: Czy zmiana rozwiąże ich dotychczasowe problemy? Ułatwi pracę? Otworzy nowe możliwości? Jeśli tak, pokażcie im to.

Aby firma mogła się uczyć i adaptować, potrzebuje robić nowe rzeczy.

Tylko działanie, choćby najmniejsze, pozwala nam zebrać rzetelną informację zwrotną, opartą na faktach, a nie na naszych przekonaniach czy przypuszczeniach. Jak to często bywa w sytuacjach kryzysowych, gdy jesteś pod ostrzałem i nie wiesz, co masz zrobić, zrób cokolwiek.

Pozostanie w bezruchu zabija. Szczególnie, gdy znajdziecie się w impasie. Nie musi to być nic przełomowego – zbierzcie dane, zaproponujcie kilka alternatywnych kroków, zróbcie coś niewielkiego, co ruszy temat z miejsca choćby o milimetr. Nie ma sytuacji, w której nie można zrobić najmniejszego kroku w którąś stronę.

W takich sytuacjach przywołuję też jeden z moich ulubionych seriali o prawnikach “W garniturach”.

W każdej sytuacji masz przynajmniej 146 różnych rozwiązań. Umówmy się – tego typu sposób myślenia wymaga albo pewnych predyspozycji, albo treningu, albo świadomości dobierania do współpracy właściwych ludzi, którzy będą Wam to dostarczać. We wprowadzaniu zmian w firmach jest dokładnie tak samo: ktoś będzie Was blokować w ten, czy inny sposób. Sztuką jest znalezienie właściwego podejścia poradzenia sobie z daną sytuacją lub przekonanie blokujących, że warto się w to zaangażować.

Pomaga też wdrażanie zmian w duchu zwinność, tj. bycie AGILE.

Zwinność

Wdrożenie zmian jest znacznie skuteczniejsze, jeśli podejdziemy do nich w zwinnych cyklach. Opierają się one na trzech kluczowych elementach:

1. Insights (Wgląd): Zanim cokolwiek zaczniemy robić, potrzebujemy zrozumieć, o co nam tak naprawdę chodzi. Dlaczego ta zmiana jest potrzebna? Jaka jest obecna sytuacja? Jeśli nie jesteśmy w stanie opisać organizacji w momencie dokonywania zmiany, to lepiej się za nią nie zabierać. Dopóki nie rozumiemy co jest na wejściu, nie osiągniemy tego, co chcemy na wyjściu. I przede wszystkim: do czego dążymy? A na koniec: po czym poznamy, że osiągnęliśmy sukces? Warto jest omówić te kwestie z zespołem, który odpowiada za wdrożenie zmiany lub przeprowadzenie transformacji, bo nie ma nic gorszego niż zespół, który nie wie co robi lub nie rozumie natury swoich działań.
2. Options (Opcje): Kiedy zrozumiemy naszą sytuację, przygotujmy możliwe opcje działania. Traktujmy je jako hipotezy, które będziemy testować. Im więcej sensownych opcji, tym większa swoboda wyboru.
3. Experiments (Eksperymenty): To jest moment wdrażania zmiany w praktyce. Nie róbmy wszystkiego naraz. Wdrażajmy małe fragmenty, testujmy, zbierajmy informację zwrotną i adaptujmy się. Ten proces doskonale oddaje cykl PDCA (Plan-Do-Check-Act), który jest jednym z najbardziej popularnych frameworków ciągłego doskonalenia. Możecie go też kojarzyć jako filozofię kaizen.

Pamiętacie pytanie: „Co z tego będzie dla mnie?” To absolutnie podstawowe pytanie, które każdy pracownik zadaje sobie, gdy jakaś zmiana ma go dotknąć. Aby na nie odpowiedzieć i skutecznie zaplanować komunikację, niezwykle pomocnym narzędziem są „kręgi na wodzie”.

Wyobraź sobie, że wrzucasz kamień do stawu. Najbliżej środka są osoby, na które zmiana będzie miała bezpośredni wpływ. Dalej – te, na które wpływ będzie pośredni. Na obrzeżach są obserwatorzy zmiany, którzy co prawda nie są bezpośrednio dotknięci, ale mogą budować opinię. To narzędzie pozwala zidentyfikować, z kim będziemy się mierzyć w procesie wdrażania zmiany i w jakiej kolejności się do nich zwracać. Sam proces zmiany nie jest trudny. Trudne jest radzenie sobie ze strachami, obawami i przyzwyczajeniami ludzi.

Skuteczne wdrażanie zmian to też ciągłe zbieranie informacji zwrotnej od ludzi, którzy są tej zmianie poddani. Czy to poprzez ankiety, spotkania 1:1, warsztaty, czy regularne sesje „retrospektywne” – każdy feedback jest bezcenny, nie każdy musicie wdrażać – pamiętajcie o tym.

W firmie spotkacie osoby, które są jak “małża”. Autorem tej metafory jest Manfred Kets de Vries, znany psychoanalityk i profesor zarządzania. To stworzenie w swoim życiu podejmuje tylko jedną decyzję: gdzie osiąść na resztę swoich dni. Potem już tam zostaje. W organizacjach też spotykamy takich pracowników, kolegów i koleżanki, którzy mają mindset „kiedyś to było”, nic nie zmieniajmy. Zazwyczaj są to osoby opierające się wszelkim innowacjom, kurczowo trzymające się status quo. Ich obawa przed zmianą wynika często z lęku przed utratą poczucia bezpieczeństwa, kontroli lub dotychczasowej pozycji.

Zidentyfikuj tych ludzi. Zaopiekuj ich obawy, bo im lepiej to zrobisz, tym mniejszy opór będziesz mieć w procesie wdrażania zmiany i zmienienia organizacji.

Zmiany wprowadza się skuteczniej, gdy mamy do czynienia z efektywnymi zespołami. Zespoły, które dobrze radzą sobie ze zmianą, to te, w których:

• Ludzie ufają sobie nawzajem.
• Angażują się w niczym nieograniczone konflikty/spory na temat swoich pomysłów (mają otwartość do konfrontacji).
• Są zaangażowani w podejmowanie decyzji i planowanie działań oraz identyfikują się z nimi.
• Wymagają od siebie nawzajem odpowiedzialności za realizację wypracowanych razem planów.
• Koncentrują się na osiąganiu wspólnych celów i dbają o rezultaty.

Przydatnym może też być model 8 kroków zmiany Kottera. To framework, który niezwykle ułatwia rozumienie procesu samej zmiany. Zanim go poznałem, działałem na intuicji, pozbawiony podstaw logicznych, które pozwalają przeprowadzać transformacje w bardziej przewidywalny i skuteczniejszy sposób.

Model Kottera to prawdziwy must-have dla każdego change managera. Przejdźmy przez niego wspólnie:

1. Uświadamianie ważności i pilności zmiany: Czy pracownicy rozumieją, że zmiana jest konieczna i pilna? Bez tego, ich zaangażowanie będzie minimalne.
2. Budowanie zespołu kierującego zmianą: Czy macie grupę ludzi, którzy potrafią przekonać i zaangażować pracowników? Zmiana wymaga sprawczego lidera i skutecznego zespołu wsparcia procesu zmiany.
3. Tworzenie atrakcyjnej wizji zmiany: Czy istnieje wizja, która jest przekonująca i inspirująca? Coś, co pociągnie ludzi za sobą i przekona ich do tego, że warto i/lub będzie się to im opłacać.
4. Komunikowanie wizji i postępów: Czy potrafimy skutecznie komunikować wizję i informować pracowników o postępie? Regularna i przejrzysta komunikacja to podstawa.
5. Usuwanie przeszkód: Czy zidentyfikowaliśmy przeszkody na drodze zmian i mamy pomysł, jak je usunąć? Czy podejmujemy działania ułatwiające pracownikom?
6. Osiąganie szybkich sukcesów: Czy wiemy, jak osiągnąć i świętować szybkie sukcesy? Małe zwycięstwa budują morale i pokazują, że zmiana jest możliwa.
7. Utrzymywanie mobilizacji: Czy potrafimy utrzymać wysoki poziom motywacji w trakcie wdrożenia? Zmiana to maraton, nie sprint.
8. Budowanie nowej kultury: Czy budujemy nową kulturę organizacyjną uwzględniającą zmiany? Zmiana musi zakorzenić się w DNA firmy.

Każde z tych pytań to drogowskaz, przypominający o tym, o co warto zadbać przygotowując się do procesu wdrożenia zmiany. Nawet jeśli nie każdy punkt jest realizowany idealnie, i tak jest to dużo lepsze niż nie realizowanie żadnego w ogóle.

W procesie wdrażania zmian, najgorsze, co możecie zrobić, to wybrać jedną, jedyną słuszną drogę i kurczowo się jej trzymać. Takie podejście może i dowiezie zmianę do końca, ale kluczowe jest jej zakorzenienie w organizacji, wykazanie jej celowości, dostarczenie wartości i zintegrowanie jej z kulturą organizacyjną.

Najlepiej jest mieć wybór spośród trzech opcji, bo to daje prawdziwą wolność. Jedna opcja to brak wyboru. Dwie mogą rodzić dylemat. Trzy dają swobodę decyzji. Menedżerowie często koncentrują się na pytaniu: „Co mogę zrobić, żeby to konkretne działanie było skuteczne?”, zamiast zapytać: „Jakie są lepsze opcje?”. Pozostając tylko przy jednej drodze liderzy mogą wytracać energię na wdrażanie zmian siłą, w myśl zasady: dostosuj się do mojego podejścia albo giń.

We wdrażaniu zmian warto przeprowadzać eksperymenty. Nie chodzi o to, żeby wszystko wysadzać w powietrze albo działać w chaotyczny sposób. Chodzi o proces: przygotujcie to, co chcecie zrobić (na podstawie wglądu i zdefiniowanych opcji) → przeprowadźcie działanie → przeglądajcie efekty. Co nie działa, poprawiaj lub eliminuj. Monitoruj kierunek działania i uzyskiwane rezultaty. Mierzenie postępów i nie tracenie celu z pola widzenia to szansa na dostarczanie wartościowych rezultatów, a nie tylko robienie zamieszania, którego ludzie nie znoszą w organizacjach, bo chcieliby się skupić na swojej robocie, a ciągle ktoś coś zmienia, wdraża i transformuje, ale nie widzą pozytywnych (dla siebie!) efektów tych działań.

Kto ma to zrobić? Jak to kto? Ludzie.

Zmiana to przede wszystkim ludzie. Powtarzam się, ale warto to usłyszeć wielokrotnie.

Bez zespołu zaangażowanego w transformacje, czy choćby akceptującego ten proces nic się nie wydarzy, a jego opór może zniweczyć nawet najlepiej zaplanowane przesięwzięcie. Ale zmiana, w której nie przewidzieliśmy oporu lub się nie przygotowaliśmy, że on nastąpi – to źle zaplanowana zmiana.

Przeanalizujmy, jak ludzie reagują na zmianę i jak możemy sobie z tym radzić.

Kübler-Ross w swoim modelu opisuje etapy żałoby, ale jego mechanizmy psychologiczne świetnie pasują do reakcji na drastyczne zmiany w organizacji, takie jak np. masowe zwolnienia:

• Zaprzeczenie: „Ta zmiana nas nie dotyczy, to chwilowe, minie”.
• Gniew: „Dlaczego my?! Kto to wymyślił? To bez sensu!”.
• Negocjacje: „Jeśli dostanę to i to, to może się zgodzę”.
• Depresja: „To nie ma sensu, i tak się nie uda, jestem zmęczony”.
• Akceptacja: „Nic z tym nie zrobię, muszę się dostosować”.

Warto też pamiętać o szerszym procesie przechodzenia przez zmianę w organizacji:

• Status quo: Początkowa stabilizacja, która wydaje się nienaruszalna.
• Reakcja na zmianę: Pojawia się niepokój, niepewność, opór. Klasyczne stwierdzenie “Kiedyś to było…”
• Chaos: Moment, w którym stare zasady już nie działają, a nowe jeszcze nie okrzepły. To trudny, ale niezbędny etap.
• Przyjęcie zmiany: Stopniowe oswajanie się z nową rzeczywistością, uczenie się nowych zachowań.
• Nowe status quo: Stabilizacja na nowym poziomie.

Podczas procesu transformacji często obserwujemy spadek wydajności pracy. Jest to naturalna konsekwencja zmiany dotychczasowych nawyków i zamieszania związanego z wypracowywaniem nowych rozwiązań. Właśnie w tym obszarze kluczową rolę odgrywają agenci zmiany. Ich zadaniem jest tak oddziaływać na pracowników, zespoły i całą firmę, aby ten spadek wydajności minimalizować.

Kiedy wdrażamy zmianę, pojawia się opór. Przyzwyczajajcie się do tego – to naturalna reakcja. Jak tego nie ma to może jest gorzej, niż wam się wydaje. Jakby się nad tym zastanowić, to jest coś dużo gorszego. Dużo bardziej niebezpieczne jest zobojętnienie, bo ono pokazuje, że ludziom przestało zależeć.

Opór niekoniecznie oznacza złą wolę. Jest to często wyraz:

• Strachu przed nieznanym, przed utratą bezpieczeństwa i zaburzenia status quo.
• Obawa przed zwiększeniem zakresu obowiązków lub uderzeniem w dotychczasowe interesy.
• Lęk przed brakiem kompetencji niezbędnych do poradzenia sobie w rzeczywistości po zmianie.

Im ludzie są lepiej poinformowani o tym, co się będzie dziać i rozumieją kontekst zmian, tym opór może być mniejszy.

Włączenie ludzi w proces zmiany, szczególnie ważnych grup, jak menedżerowie średniego szczebla, może znacząco zwiększyć efektywność procesu. Ich wykluczenie to prosta droga do utrudnienia sobie przeprowadzenia transformacji. Często z racjonalnego punktu widzenia ludzie akceptują zmiany – rozumieją, że świat się zmienia i firma musi się zmieniać. Ale z emocjonalnej perspektywy – to jest przestrzeń, w której może być najwięcej oporu. Boją się, jak zmiana wpłynie na nich osobiście. Dlatego kluczowym jest zaopiekowanie emocjonalnych przestrzeni w firmie, np. prowadząc dopasowaną i zorientowaną na to komunikację wewnętrzną.

Ważnym jest utrzymanie inicjatywy po stronie agentów zmiany. W momencie, gdy inicjatywa przechodzi do zespołu (ludzie zaczynają rozmawiać między sobą pozbawieni kontekstu), zaczyna być coraz trudniej, bo to świetne środowisko do powstania plotek i dezinformacji. Poza tym, ludzie zawsze się dowiedzą, że coś się kroi w firmie. Ważne jest, żeby komunikując zmiany, używać języka, który trafi zarówno do rozumu, jak i serca.

Warto pamiętać o sponsorach projektu, czyli osobach, które zleciły przeprowadzenie zmiany, często jest to zarząd. Chcą wiedzieć: jak długo będzie trwał projekt? Ile będzie kosztować? Oraz, co ważne, nie chcieliby żadnych problemów po drodze. Strach przed konfrontacją i jawnym mówieniem o problemach może doprowadzić do sytuacji, w której prezes firmy dostaje takie odpowiedzi na swoje pytania, jakich oczekuje, co może uwalić cały proces. Dużo zależy od samego szefostwa, na ile jest otwarte żeby słuchać o ewentualnych przeszkodach, czy mają głównie oczekiwania dostarczenia efektu końcowego.

We wprowadzaniu zmian, planowanie to proces ciągły. Nie ma nic gorszego niż YOLO transformacje. Spontaniczne, w których ludzie liczą na łut szczęścia, zamiast polegać na metodyczności i zdolności do adaptacji. Przydaje się sprawdzić, jak cały proces będzie postrzegany z perspektywy różnych grup pracowników. Następnie zastanawiacie się, jaki wpływ będzie miała ta zmiana. Zbierasz ich punkty widzenia i tam, gdzie jest to konieczne (np. w obszarach obiekcji czy oporu), szukasz rozwiązań lub pytasz ludzi o propozycje.

Przed wprowadzaniem zmian warto zadać sobie kilka kluczowych pytań. Odpowiedzi na nie pozwolą agentom zmiany dużo lepiej przygotować się do procesu jej wdrożenia:

• Jak duży opór w załodze może ta zmiana wywołać?
• Jak wasze nastawienie do osób blokujących zmianę może negatywnie wpłynąć na ten proces?
• Jaka jest stawka (niewprowadzenia zmiany)? Co stracicie, jeśli tego nie zrobicie? A co zyskacie?

W zależności od odpowiedzi, przygotujecie lepiej dobraną strategię:

• Duży opór będzie wymagał dużo nakładów w „miękkie” strategie: cierpliwość, rozmowa, empatia. Najpierw musicie zrozumieć źródło obiekcji, by potem je zaopiekować i przekonać niechętnych do zmiany.
• Jeśli cieszycie się autorytetem, możecie wprowadzać zmiany „na twardo”. Ludzie wam ufają, więc więcej wybaczą i zrozumieją.
• Jeśli stawka jest wysoka (np. ratujesz firmę), czasem warto dekretować zmiany i lecieć naprzód. Nie przysporzy to popularności, ale może być najskuteczniejsze. Szczególnie, gdy jest potrzeba wprowadzania zmian w krytycznych momentach, np. ratowanie projektu.

Podejmowanie decyzji i projektowanie zmiany to cykliczny proces:

1. Ustalacie, komu zakomunikować zmianę i kogo w nią zaangażować.
2. Wybieracie metodę i styl komunikacji.
3. Wysłuchajcie reakcje i wyciągnij wnioski.
4. Wybierzcie, kto wniesie wartość do procesu.
5. Wypracujcie wspólną decyzję.
6. Powtórzcie proces.

Użyteczny może też być Model przywództwa i podejmowania decyzji Vrooma-Yettona-Jago, który pomaga wybrać odpowiedni styl liderowania w zależności od sytuacji. Jest on do zastosowania dla każdego agenta zmiany, który świadomie chce delegować odpowiedzialność do zespołu za zmianę. Można rozłożyć ten model w 5 aktywnościach lidera:

• Decyduj: Podejmujesz decyzje samodzielnie, komunikujesz je tylko zespołowi. Korzystasz z własnej wiedzy i autorytetu. Musisz „sprzedać” swoje rozwiązanie.
• Konsultuj indywidualnie: Omawiaj problem z każdym z osobna, słuchasz sugestii, a potem podejmujesz decyzje. Czy uwzględnisz sugestie, czy nie – zależy w 100% od ciebie.
• Konsultacje z zespołem: Przedstawiasz temat wszystkim na spotkaniu, zbierasz punkty widzenia, a następnie podejmujesz decyzje.
• Facylituj: Prezentujesz problem na spotkaniu, a następnie przyjmujesz rolę facylitatora. Definiujesz problem, ale go nie rozwiązujesz – oddajesz tę odpowiedzialność zespołowi. Finalna decyzja o tym, jak to zostanie rozwiązane, jest u ciebie.
• Deleguj: Przekazujesz zespołowi uprawnienia do zdefiniowania i wdrożenia rozwiązania. Zespół też identyfikuje i diagnozuje problem. Na końcu dostajesz informacje o tym, jak sobie z tym poradzili i co wdrożyli, i akceptujesz ich podejście.

O tym, jaki model przywództwa przyjmie agent zmiany, decydują określone czynniki: ważność decyzji, istotność samego projektu, kompetencje tej osoby, seniority zespołu.

Na koniec tego rozdziału, zwrócę wam uwagę na trzy typowe błędy w komunikacji wizji zmiany:

1. Zaniedbanie pierwszego wrażenia. Jeśli nie zadbacie o pierwsze wrażenie, drugiego może już nie być. Ludzie będą zniechęceni i odłączeni od pomysłu wprowadzenia zmiany.
2. Zbyt mało informacji / brak kontekstu. Trudno zmierzyć, ile informacji jest wystarczająca, ale na pewno za mało będzie gorzej postrzegane niż za dużo. Ludzie pomyślą, że coś się przed nimi ukrywa lub sama zmiana jest nieprzemyślana. Może warto przetestować sposób lub ilość komunikacji na jakiejś pilotażowej grupie odbiorców. Koniec końców, lepiej jest jak ludzie zarzucają, że jest za dużo informacji niż za mało.
3. Traktowanie ludzi jak dzieci. Szacunek i otwartość to podstawa. Ci, którzy będą blokować zmianę zazwyczaj nie mają złych intencji, nie walczą z agentami zmiany, tylko bronią swoich interesów i są pełni obaw przed “nowym”. Zaakceptowanie tego aspektu daje dużo spokoju i otwiera możliwość dialogu. Warto z tego skorzystać. W momencie, w którym zaczniecie deprecjonować przeciwników zmiany, zaczynacie przegrywać.

Bariery blokujące wdrażanie zmian

Pochylmy się nad zagadnieniami, które mogą wydawać się najistotniejszymi, gdy mówimy o zmianie. Opór i bariery, które blokują przeprowadzanie transformacji w firmach czy wprowadzanie nowych narzędzi lub procesów. Zrozumienie ich natury pozwala skutecznie je pokonywać.

Nie wiem: bariera informacyjna

To podstawowa i najczęściej obserwowana bariera, na której często wznoszą się wszystkie inne. Nikt nie wie, do czego dążymy poprzez wprowadzenie zmiany. Ani menedżer, ani pracownik. Czasem nawet zarząd ma tylko mglistą wizję. Brak jasnej, zrozumiałej informacji i komunikacji tworzy tzw. „mgłę wojny” i utrudnia ruszenie z miejsca z procesem. W takiej sytuacji niezwykle trudno jest zaangażować ludzi do wspierania zmiany, a opór rośnie jak na drożdżach.

Jak ją pokonać?

• Komunikacja zmiany to podstawa. Dobrze zaplanowana i realizowana komunikacja wieloma kanałami to klucz do sukcesu. Chodzi o komunikowanie tego, do czego dążymy, ale też tego, dokąd zmierzamy z tą zmianą. Warto to robić możliwie na bieżąco.
• W planowaniu komunikacji odpowiedzcie sobie na pytania: Kto przeprowadza zmianę? Do kogo kierujemy komunikację i jak ją dostosować do odbiorców? Co będzie przedmiotem zmiany? Jaki jest harmonogram działań? W jaki sposób będziemy ją przeprowadzać? Co nam to da z perspektywy organizacji / zespołów / pracowników?
• Kluczowym (i dla wielu najtrudniejszym) jest też rozmawianie z ludźmi. W przypadku dużych projektów transformacyjnych może nie obejść się bez mediowania, negocjowania i przekonywania. Jeśli nie lubicie konfrontować się z innymi lub bierzecie za dużo rzeczy do siebie – będzie wam bardzo trudno być agentem zmiany.

Nie rozumiem: bariera poznawcza

Jej źródłem jest bariera informacyjna. Pracownicy wiedzą, że coś się kroi, ale nie wiedzą co. To może ich blokować oraz obniżać skuteczność pracy. W ich głowach pojawiają się dziwne pytania: „Jak to na mnie wpłynie? Czy grozi mi zwolnienie, jeśli nie nadążę?”. Plotki i domysły rosną w siłę, gdy zwiększa się próżnia informacyjna.

Jak ją pokonać?

• Dąż do tego, by jak najwięcej pracowników znało kontekst zmiany i rozumiało, do czego tak naprawdę dążymy.
• Zaopiekujcie „strachy” i obawy. Ludzie nie mogą z niewiedzy obawiać się o swoją pozycję. Stwórzcie przestrzeń do zadawania pytań i rozwiewania wątpliwości.
• Wybierzcie grupę pilotażową, która jako pierwsza dowie się o planowanych zmianach. Zbierzcie od nich feedback na temat tego, jak oni to rozumieją, czy widzą jakieś ryzyka. Warto się wsłuchać w taką informację zwrotną i zrobić z niej należyty użytek.
• Stosuj zasadę „7 different ways, 7 different times”. Nie ograniczaj się w komunikacji zmiany tylko do jednego kanału informacyjnego i pojedynczego komunikatu. Docierajcie z tą samą informacją na różne sposoby – maile, spotkania, newslettery, rozmowy 1:1, komunikaty video, intranet. Im więcej kanałów użyjecie, im częściej będziecie komunikować, tym większa szansa na to, że właściwe informacje dotrą do ludzi we właściwy sposób.

3. Nie chcę: bariera motywacyjna

Gdy ludzie nie wiedzą, czego dotyczy zmiana, i jej nie rozumieją (dwie poprzednie bariery), to naturalne, że nie będą chcieć się w ten proces zaangażować. Może się też pojawić w momencie, gdy wraz ze zmianą pracownicy stracą coś, co wcześniej posiadali, a poczucie straty jest silnym demotywatorem. Ludzie sparaliżowani tą blokadą będą bierni i pasywni, a może nawet obojętni.

Jak ją pokonać?

• Pokaż ludziom korzyści dla nich z wprowadzenia zmiany. Nie mów o korzyściach dla firmy, mów o korzyściach dla nich.
• Dostosuj komunikację, bo inne priorytety mają pracownicy, a inne menedżerowie.
• Przed komunikowaniem zmiany zmapuj interesy poszczególnych grup i w komunikacji od razu mów językiem korzyści, które trafią w ich specyficzne potrzeby. Dla jednych to będzie mniej monotonnej pracy, dla innych nowe wyzwania, dla jeszcze innych – usprawnienie ich codziennych obowiązków.

4. Nie potrafię: bariera kompetencyjna

Przeprowadzenie zmiany może spowodować powstanie luki kompetencyjnej. Pracownik będzie musiał nabyć nowe kompetencje i porzucić część starych. W dzisiejszych, dynamicznie zmieniających się warunkach, szczególnie w związku z AI, umiejętność adaptacji i szybkiego uczenia się jest bezcenna. Pracownicy potrzebują wsparcia, aby móc nabyć nowe kompetencje.

Jak ją pokonać?

• Jeżeli w firmie panuje bezpieczeństwo psychologiczne, czyli ludzie mają możliwość popełniać błędy bez konsekwencji sankcji i kary, to będzie to sprzyjające środowisko do wprowadzania zmian i nabywania nowych umiejętności. Ludzie odważą się próbować.
• Im lepiej dookreślisz, czego oczekujesz od ludzi w ramach procesu wdrażania zmiany, jakie postawy mają prezentować, jakie są oczekiwania organizacji, tym większe szanse na sukces. Eliminuj niepewności.
• Warto stworzyć przestrzeń do nabywania nowych, niezbędnych umiejętności we właściwym czasie i w odpowiedniej dla pracowników formie. Może to być system szkoleń, mentoring, warsztaty, czy platformy e-learningowe. Przydatnym może być zmapowanie niezbędnych nowych kompetencji i zdefiniowanie planu czy procesu ich nabycia.

5. Nie mogę: bariera systemowa

Bariery systemowe, inaczej środowiskowe, to negatywne czynniki hamujące zmianę, mające swoje źródło w otoczeniu zewnętrznym lub wewnętrznym organizacji. Mogą to być bariery finansowe, nieadekwatna struktura organizacji, albo procesy czy systemy już funkcjonujące w firmie, np. sposób wytwarzania produktu, dostarczania usług, czy nawet system wynagrodzeń i podwyżek. Przykład: firma chce zwiększyć sprzedaż dla nowych klientów, ale procesy i bonusy stawiają nacisk na obsługę obecnych. W takiej sytuacji pracownicy mogą otrzymywać sprzeczne sygnały. Barierą może być też niedojrzałość przedsiębiorstwa, brak wypracowanych standardów, czy brak wypracowanych metod wprowadzania zmian.

Jak ją pokonać?

• Traktuj firmę jako system naczyń połączonych. Myśl systemowo. System jest trochę jak pogoda. Nie zawsze macie na niego bezpośredni wpływ, ale na pewne rzeczy możecie wpływać, np. w swojej strefie wpływu. Gdy pada deszcz, a chcecie iść na spacer, bierzecie parasol, zamiast narzekać, że nie możecie wyjść z domu, prawda?
• Pomocne może być dokonanie analizy sytuacji np. z wykorzystaniem SWOT i zaopiekowanie najbardziej krytycznych obszarów, które mogą mieć największy negatywny wpływ na zmianę.
• Firmy, pomimo tego, że są systemami, składają się z ludzi, a ludzie często tworzą silosy. Głównym zadaniem może być zidentyfikowanie takowych i ponowne włączenie ich do organizacji, tj. do koncepcji, strategii. Pomocne będzie podzielenie się kontekstem oraz dobra wola, bo ludzie nie są przeciwko nam. Ludzie są przeciwko temu, czego się obawiają, bo nie rozumieją.

Moje wglądy na zmianę

Od ponad 10 lat zajmuję się przeprowadzaniem firm czy zespołów przez różnorakie transformacje. Wdrażam nowe narzędzia do sposobów pracy, czyli tzw. Ways of working, wprowadzam nowe procedury i procesy, czy też przeprowadzam całe organizacje przez zmiany, np. Za sprawą strategicznych projektów HR, międzynarodowych norm jakości i bezpieczeństwa. Cytując klasyka:

Been there. Seen that. Got the scars.

Z Zarządem na skrzydle

Zarządy, czyli tzw. C-level, charakteryzują się największą otwartością na zmianę, ale jednocześnie chcą nią zarządzać i kontrolować, by wszystko szło zgodnie z ich wyobrażeniem i oczekiwaniami. Dlatego w konfrontacji z zarządem, która jest swoistym boksem, należy cechować się asertywnością i doskonałym przygotowaniem. Te “najważniejsze” w organizacji osoby najczęściej potrzebują twardych danych, które należy im przedstawiać przed, w trakcie i po przeprowadzeniu procesu zmiany.

Brak danych skazuje nas… no, może nie na pożarcie żywcem, ale na utratę wiarygodności.

Na obronę C-levelu dodam, że jeśli potrafi się z nimi rozmawiać, zawsze można znaleźć podłoże do dialogu. Bez wątpienia to w tej części organizacji są ludzie, którzy najbardziej pragną zmian. Rozumieją, że bez tego aspektu rynek może im odjechać. Możemy dyskutować co do formy, metod i procesów, jakich oczekują (szybko, tanio, dobrze), ale bez wątpienia to tutaj będzie największy „ciąg” na zmianę.

W kontaktach z zarządami warto pamiętać, że koniec końców są to zwykli ludzie. Prawdopodobnie mają dobre intencje, ale brakuje im czasu i często perspektywy pracowników, którzy są na pierwszej linii frontu. Bywają mocno nastawieni na efekty, co czasami może utrudniać komunikację opartą na dialogu. Jeśli agent zmiany nigdy nie zasiadał w zarządzie, nie miał okazji prowadzić biznesu, może mieć dużo trudniej w zrozumieniu ich perspektywy. Znów wracamy do ludzi w procesie zmiany, komunikacji i wzajemnego zrozumienia tego, co robimy i dokąd zmierzamy.

Z menedżerami na skrzydle

Menedżerowie to trochę „czarna skrzynka” w każdej organizacji. Z perspektywy wdrażania zmian – teoretycznie powinno im na tym zależeć, ale w praktyce będziesz mieć sytuację typu 50/50. Połowa z nich powie: „zmieniajmy!”, druga połowa: „nie zmieniajmy!”.

Z czego to wynika?

Ci ludzie są między młotem a kowadłem. Z jednej strony ich zadaniem jest doprowadzić do realizacji celów organizacji, a z drugiej priorytetem jest dbanie o ludzi – zarówno pod kątem dobrostanu, jak i efektywności ich pracy.

Dlatego czasami są jak Jean-Claude Van Damme jadący na dwóch ciężarówkach – w rozkroku.

Niekiedy jest też tak, że menedżerowie to ludzie, którzy najdłużej pracują w danej organizacji. Stanowią jej fundament. Czasami beton, który potrzebuje, żeby kropla zmiany podrążyła ich serca i umysły z kamienia. To tworzy ryzyko unikania zmiany przez menedżerów. Bo te mogą być postrzegane jako uderzenie w ich interesy albo jako działanie zarządu wymierzone w ich zespoły.

Jeśli agent zmiany nie będzie miał menedżerów po swojej stronie, nic nie zrobi. Menedżerowie są przekaźnikami idei i wartości każdej organizacji. Potrzebujesz ich jako ambasadorów zmiany, bo jeśli szefowie będą ją kontestować, to pracownicy tym bardziej. Kolejny raz wracam do wątku ludzkiego w procesie przeprowadzania zmian w organizacji. Nie ma nic ważniejszego, więc nie powinno to nikogo dziwić.

Menedżerowie mają niekiedy potrzebę być blisko tego procesu. Potrzebują wiedzieć, po co i dlaczego. Warto ich wyposażyć w odpowiedzi na te pytania, bo głupio im będzie udzielać swoim ludziom ciągle tej samej odpowiedzi: „nie wiem, dlaczego to jest ważne” lub „nie wiem, po co to robimy”.

Pracując z menedżerami, warto wyposażyć się w cierpliwość i empatię. Tak jak wspomniałem, oni są między młotem a kowadłem. Zarząd ma oczekiwania. Zespół ma oczekiwania. Oni muszą pogodzić jedno z drugim, a Ty – agencie zmiany – przychodzisz i mówisz: będziemy wdrażać nowy proces lub narzędzie.

Będziesz mieć wobec nich największe oczekiwania względem otwartości na zmiany. Popełnisz wtedy błąd. Podobnie jak wyjdziesz z założenia, że ochoczo się zaangażują, albo że będą Cię wspierać. Nie, menedżerowie mogą być największą blokadą na drodze do wprowadzenia zmiany. Mogą, ale nie muszą. Jak chcesz wiedzieć, jak ich sobie zjednać i zaopiekować obiekcje oraz lęki – przesłuchaj jeszcze raz tego podcastu.

W związku z tym, że menedżerowie mogą być osobami z długim stażem w firmie, prawdopodobnie pamiętają ją w początkowej fazie istnienia lub we wcześniejszym okresie. Dlatego możesz usłyszeć od nich: „kiedyś to były czasy” – jakby teraz nie było czasów. Nie obrażaj się na te stwierdzenia, wysłuchaj je. Pokaż korzyści. Zaopiekuj lęki. Nie będziesz mieć 100% skuteczności w przekonywaniu ich do tego, że dana zmiana jest korzystna i potrzebna. Czasami będziesz musieć powiedzieć twardo: „Robimy to, z tobą albo bez ciebie”.

Z perspektywy pracowników

U pracowników najczęściej spotkasz opór. Każda zmiana to dla nich zagrożenie. Obawiają się, że ktoś dołoży im pracy, albo że sobie nie poradzą w nowej rzeczywistości. Przyjmij to założenie, że u nich najbardziej dominującą reakcją będzie opór.

Zidentyfikuj jego naturę. Zaplanuj i wdróż odpowiednie działania informacyjne i wspierające. Działaj. Najgorsze, co możesz zrobić we wdrażaniu zmiany, to odkładać ją w nieskończoność. Ludzie na pewno dadzą Ci ku temu wiele powodów. Nie chodzi o to, żeby je ignorować. Chodzi o działanie pomimo okoliczności.

Zwinnologia 2.0

Całościowo, to świetne kompendium o tym, jak przeprowadzać firmy czy zespoły przez zmiany. Jest to bardzo dobra lektura dla osób, które zaczynają swoją przygodę w roli agenta zmiany. Znajdziecie tu wiele praktycznych wskazówek, które docenią też doświadczeni weterani transformacji, mający na koncie niezliczone transformacje. Ci drudzy muszą jednak przebrnąć przez pierwszy rozdział, który jest trochę o wszystkim, bardzo wiele konceptów jest tam liźniętych na kilkudziesięciu stronach. Potem jest już dużo lepiej, bo zaczyna się narzędziowe podejście do problemu czy wyzwania wdrażania zmian w firmach.

Warto docenić, że w zaktualizowanej edycji autorzy pokusili się o połączenie zwinnego podejścia do zmiany z tematyką sztucznej inteligencji. Znajdziecie tu kilka wskazówek, które mogą pomóc we wdrażaniu zmian z wykorzystaniem nowych rozwiązań. Nie są to kompletne rozwiązania, bardziej powiedziałbym, że autorzy pokazują nam pewne drzwi, przez które można przejść i usprawnić niektóre swoje działania za pomocą AI, gdybyśmy sami wcześniej na to nie wpadli.

Dla kogo jest ta książka? Jeśli przeprowadzacie zmiany w firmie, wdrażacie nowe rozwiązania, optymalizujesz różne procesy i towarzyszą wam przy tym niezliczone frustracje – to książka dla was. Za sprawą Zwinnologii zrozumiecie, że w zmianie nie chodzi o sam proces transformacji. W zmianie chodzi o ludzi i ich postrzeganie tego, co chcecie im zaproponować, albo wcisnąć bokiem. Jest tego bardzo dużo w różnych kontekstach i za to najbardziej doceniam tę publikację.

Jeśli procesy wdrażania zmiany to dla Was chleb powszedni, to lektura będzie świetną okazją do uporządkowania swojej wiedzy. Może nie dowiecie się niczego nowego, ale nie zawsze o to chodzi! Ugruntujecie swoją wiedzę, uporządkujecie ją, a co najważniejsze – zyskacie potwierdzenie, że robisz dobrą robotę.

Chociaż sam zajmuję się tym obszarem od ponad dziesięciu lat, największym odkryciem było dla mnie narzędzie „kręgi na wodzie”. Proste w swej istocie, ale genialne zarazem. Robiłem to, o czym mówi ta metoda, ale w intuicyjny sposób. Kręgi dają jasne wytyczne: określacie trzy grupy na bardzo ogólnym poziomie zaangażowania w zmianę, nadajecie im odpowiednie priorytety. To brzmi jak coś banalnego, ale to właśnie na banalnych rzeczach wywalamy się w procesie zmiany.

Cała książka przesiąknięta jest narzędziami i frameworkami. Do tego ostatni rozdział zawiera 55 różnych propozycji ćwiczeń, frameworkfów i eksperymentów myślowych. Osobiście nie przepadam za takimi zestawieniami, bo to dla mnie ślizganie się po falach oceanu, ale jeśli szukacie inspiracji, to będzie dobry kierunek.

Na koniec chcę podziękować MT BIZNES za egzemplarz recenzencki i oddanie w pełni decyzyjności, co mam myśleć o tej książce. Zwinnologia 2.0 → polecam przeczytać lub chociaż mieć na półce, tak na wszelki wypadek.