Na szczęście jest pewien sposób, jak stanąć z otwartą przyłbicą w obliczu wyzwania “wielkiego rozproszenia” (pracy zdalnej). Jednocześnie, żeby było to efektywne, jak i komfortowe dla obu stron. I być może już to robicie, a jeśli jeszcze nie – to ta metoda jest na wyciągnięcie ręki. Oczywiście są pewne trudności w stosowaniu, ale korzyści…korzyści są niewspółmierne do wysiłku. O czym mowa?

O zarządzaniu przez kontekst, zamiast kontroli.

Wyzwania dla rozproszonych zespołów

Przewodzenie i zarządzanie rozproszonymi zespołami, gdy ludzie pracują w modelu hybrydowym lub realizują swoje zadania w 💯 zdalnie, urasta do rangi rzeczy, które stawiają managerów i liderów w niewygodnym rozkroku. Dotyczy to szczególnie tych osób, które w momencie przejścia na pracę zdalną zdały sobie sprawę z tego, że klasyczne narzędzia kontroli nie będą mieć już zastosowania. Ludzi nie ma w biurze od 8 do 16. Są teraz w swoich domach 24/7 (a to zupełnie inna “czasoprzestrzeń). To powoduje, że rodzi się potrzeba:

• zdefiniowania (albo wręcz wreszcie ustalić) sposób w jaki będziemy ze sobą współpracować;
• zrobienia “sprawdzam” dla procesów komunikacyjnych, które do tej pory obowiązywały w naszej kulturze organizacyjnej;
• określenia, na ile mamy do siebie zaufanie.

Na szczęście ten stan, i nowy model pracy hybrydowej, zaczyna nam powszednieć. Nie uciekamy tak często do czasów przed 2020 rokiem, kiedy zespoły realizujące swoje zadania zdalnie były co najwyżej ciekawostką. Oczywiście to nie dotyczy wszystkich branż, bo są firmy, które nadal działają w pełni (lub większości) stacjonarnie, ale ich problem zarządzania pracą zespołu też dotyka. I też mogą być beneficjentami tego sposobu, o którym dzisiaj piszę.

Dzisiejsze czasy są szybkie i dynamiczne. Zmienne i nieprzewidywalne, jak giełda kryptowalut. Jako ludzkość nie planujemy zwalniać tempa, więc z każdym dniem, czy kwartałem, stajemy w obliczu nowych wyzwań w zarządzaniu, budowaniu zespołów, prowadzeniu firmy. I cały czas poddawani jesteśmy biznesowej selekcji naturalnej. Ewolucji, z którą albo sami podążymy, albo wywrócimy się po drodze.

Wychodząc z abstrakcji, możecie to wszystko zobaczyć np. w tym jak obecnie pracujemy i z jakich narzędzi korzystamy. Firmy ciągle szukają nowych rozwiązań, myśli się o sztucznej inteligencji w biznesie i przywództwie, oraz cały czas przyjęte przez nas paradygmaty poddawane są próbom (czasu, sposobów i efektywności).

Przypomnij sobie, z jakich narzędzi dane Ci było korzystać 2 lata temu, które należały do firmowego “kanonu”. Co pojawiło się nowego? Co odeszło do lamusa? Wprawdzie Excela długo nie porzucimy, ale przesiadka na różnego rodzaju “ZOOMy”, czy “SLACKi”, albo wirtualne tablice, nie wynikała z tego, że nagle wpadliśmy na pomysł. Korzystamy z tych rozwiązań, bo docisnęła nas pandemiczna rzeczywistość i powiedziała: dostosuj się (digitalizuj), ale giń.

A kiedyś wszystko było dużo prostsze, a może …bliższe. Geograficznie, rzecz jasna. Pracując w tym samym budynku managerowie mieli dużo więcej narzędzi kontroli nad swoimi ludźmi, jednocześnie czuli się bezpieczniej i bardziej potrzebni.

Wraz z rozproszeniem zespołów i wprowadzeniem pracy zdalnej, i późniejszą “hybrydą”, wiele osób straciło swój “grunt” pod nogami. Załogi przeniosły się z biur i open space’ów do swoich home office. Powstała między wszystkimi wirtualna zasłona. Spoglądamy dziś na siebie zza niej od czasu do czasu, spotykając się w online’ach i video-callach. A poczucie kontroli zostało zmarginalizowane.

Przez większość naszego czasu w firmie jesteśmy w swoich domach. I tu pojawia się kwestia testu dla zaufania pomiędzy zlecającym zadanie, a jego wykonawcą Wszystko to prowadzi do ogromnego wyzwania, jakie stoi przed kadrą menadżerską i liderską w drugiej dekadzie XXI wieku.

Jak zarządzać zespołami, których nie ma fizycznie w biurze? Poszukiwanie odpowiedzi na to pytanie jest niesamowitą trudnością, problemem i/lub wyzwaniem, jakie stoi przed organizacjami. Szczególnie wszędzie tam, gdzie praca zdalna i hybrydowa weszła tak mocno, że mało kto myśli o powrocie do tego, co było wcześniej. Staliśmy się wygodni. Posmakowaliśmy (pozornej) wolności, jaką daje remote. A jednocześnie, wystawiliśmy na bezprecedensową próbę rutynę, która towarzyszyła nam wcześniej i definiowała sposób w jaki pracujemy. Ten był niezmienny w zasadzie przez ostatnie 50-70 lat, co dla wielu było na początku szokiem:

• przekształcenie własnego domu na biuro
• elastyczne godziny pracy
• wykonywanie zadań z dowolnego miejsca na Ziemi

Jednocześnie też stało się jasnym, że przyspieszy też zmiana paradygmatu sposobu rozliczania się z realizowania zadań. Właśnie, zadań, a nie czasu nad nimi spędzonego. To jest temat na jeszcze inny tekst.

Dziś skupmy się nad tym, w jaki sposób zarządzać pracą zespołu, którego często nie widzimy na oczy. Z którym mamy do czynienia w trakcie wideo-połączenia lub na komunikatorze typu Slack. Bo jedno jest pewne – tradycyjne zarządzanie przez kontrolę, co było bardziej oczywiste (dla niektórych naturalne) w biurowym otoczeniu, musi zostać zredefiniowane na nowo. I wtem, zaczyna do nas docierać (do mnie dotarło na przestrzeni ostatnich kilku lat dopiero), że bardziej efektywne jest zarządzanie przez kontekst.

Sama trudność wynika ze zmiany sposobu współpracy. Ale nie myślcie proszę, że dotyka to tylko i wyłącznie załóg realizujących swoje zadania w modelu hybrydowym czy zdalnym. W tych jest to często bardzo pogłębione, ale nawet w ekipach funkcjonujących pod tym samym dachem ten sposób będzie użyteczny i skuteczny zarazem.

Problemy w rozproszonych zespołach

Rozmawiając z rozproszonymi zespołami często słyszę różnego rodzaju historie o tym, jak to jest trudno ze znalezieniem osób, które wezmą odpowiedzialność za swoją pracę i/lub zaangażują się w wykonywane zadania. Menadżerowie wylewają żale, że nikt ich nie słucha. “Wszyscy robią pod górkę i nikomu się nic nie chce.” A gdy pytam ich, w jaki sposób zarządzają pracą swoich ludzi, to rzadko kiedy udaje mi się uzyskać konkretną odpowiedź.

W rozproszonych zespołach trudno jest o bezpośrednią i prowadzoną na bieżąco komunikację. A gdy zaczyna jej brakować, to tematy, projekty i zadania zaczynają rozjeżdżać się w czasie, jaki na poziomie koncepcji. Umawiamy się (pozornie) na jedno, wynik działania okazuje się zupełnie inny – często nie do zaakceptowania.

W zespole wprowadzane są zasady, według których wszyscy mają postępować, ale tylko ich twórca je rozumie. Reszta albo podąża bezmyślnie, albo oporuje.

Pracy jest tak dużo, że nie ma czasu zastanowić się – jak to zrobić najlepiej? Po prostu wrzucamy tyle, ile wejdzie nam na taczkę i lecimy z tematami. W myśl kultury zarobienia i bycia wiecznie zajętym. Z jednej strony mieliśmy zaoszczędzić sporo czasu na pracy zdalnej, a z drugiej okazuje się, że pracujemy więcej. A w zasadzie więcej to mamy spotkań, których sama organizacja potrafi zabrać niemałe ilości czasu (posłuchaj o tym jednym z odcinków mojego podcastu).

Ludzie gubią gdzieś po drodze poczucie przynależności do zespołu i firmy. Z jednej strony wynagrodzenie nawet może się zgadzać, a z drugiej traci się sens tego, co się robi. Jedni z nas cierpią na brak zadań, które byłyby dla nich satysfakcjonujące w realizacji (lub po prostu byłyby). Innym brakuje kontaktu i spotkań przy przysłowiowym ekspresie do kawy, wiec skoro nie ma już relacji w zespole, to może w innym uda się je zbudować. Są też ludzie, którzy czują się ograniczeni całą tą sytuacją, szczególnie w kontekście potrzeby kontroli ich działań przez management. Zamiast eksplorować nowe możliwości, mają rozliczać się z konkretnych wyników – jasne, żadna firma nie utrzyma się z energii Wszechświata, tylko z faktur płaconych przez klientów, ale nie przedstawia się często tego kontekstu. No i są też wśród nas ci, którzy nie odnajdują komfortu w ciągle zmieniającym się środowisku pracy, w dynamicznym wprowadzaniu zmian i ciągłej ewolucji organizacji w… niedookoreślonym (lub nieznanym im) kierunku. Nie rozumieją co robimy, a hołdują zasadzie, że czasami “mądrzej jest stać, niż głupio biegać.”

Pięć, wymienionych wyżej problemów spędza sen z powiek wielu menadżerom, liderom i właścicielom firm. I chociaż piętrzą się one na wierzchołku góry lodowej, bo pod nimi jest o wiele więcej tematów do zaadresowania, to mam poczucie, że wiecie już z jakiego rodzaju wyzwaniami mierzymy się (na co dzień i w tym tekście). W takim razie, jak je (przynajmniej częściowo) zaadresować?

Zarządzanie przez kontekst może być pomocne.

Zarządzanie przez kontekst (leading by context)

Być może ten styl zarządzania pracą zespołu nie jest Wam obcy i/lub do tej pory nie nazywaliście tego w ten sposób. Nie wiecie, że wiecie jak zarządzać za pomocą kontekstu. Tak było w moim przypadku. Uświadomienie przyszło razem z książką pt. “Gdy regułą jest brak reguł. Netflix i filozofia przemiany”, w której to ten koncept zostaje opisany, jako część kultury organizacyjnej tej firmy.

Zasadniczo sprowadza się do tego, że liderzy/manadżerowie/właściciele firmy dzielą się tym:

• DLACZEGO coś robimy (bo wynika to z uwarunkowań z przeszłości organizacji)
• PO CO coś robimy (bo wynika to z tego, do czego chcemy dążyć jako organizacja w przyszłości)

I jak prosto by to nie brzmiało, to wielokrotnie byłem świadkiem jak ludzie nie wiedzieli dlaczego wprowadzamy jakąś zmianę w firmie i co chcemy za jej pomocą osiągnąć. Ów proces był im tylko komunikowany, na zasadzie – teraz będzie tak i tak – co u jednych rodziło opór, u innych strach przed jutrem. Takie działania w firmach są nagminne i prawie zawsze prowadzą do katastrofy. Dotyczy to zarówno problemów na poziomie całej organizacji, gdy np. zmieniamy coś na poziomie struktury i/lub strategii bez odpowiedniego poinformowania ludzi o tym, co się będzie właśnie wydarzać, ale też w zespołach projektowych.

Komunikowanie się z ludźmi za pomocą kontekstu w rozproszonych zespołach czyni cuda, bo pomaga tworzyć tzw. shanding w organizacji. To słowo powstało z połączenia “shared understanding”, czyli wspólnego rozumienia (np. naszej sytuacji, celów, misji, wizji, itd.) w jeden (niosący pewną ideę) wyraz. Zresztą jak porozmawiacie z menadżerami i właścicielami firm, to nierzadko usłyszycie, że jednym z największych problemów z jakimi się borykają to brak rozumienia wśród ludzi tego, co firma chce osiągnąć lub dlaczego działa w taki, a nie inny sposób. W tych wszystkich przypadkach zarządzanie przez kontekst może być pomocne.

Zarządzanie przez kontekst a samochód służbowy

Żeby zobrazować Wam to na przykładzie, pozwólcie że posłużę się metaforą samochodu służbowego. Znam ludzi, którzy traktują tego typu narzędzia pracy z wielką uważnością i dbałością. I nieobcy są mi też ci, którzy twierdzą, że znają wszystkie krawężniki, na które najeżdżają parkując takim wozem. Wiadomo, że z punktu widzenia właściciela samochodu-firmy, drugie podejście jest NIE OK. I tutaj pojawia się zarządzanie za pomocą kontekstu.

Często jest tak, że jak wyposaża się człowieka w firmowy sprzęt to organizacja wysyła komunikat: traktuj ten sprzęt jak swój własny. W domyśle → szanuj, dbaj, utrzymuj w czystości i nie rozbijaj się jak popadnie. W zależności od tego z kim ma do czynienia, człowiek będzie albo dbać albo zaliczać wszystkie krawężniki, bo tak ma w zwyczaju. I to jest największy błąd firmy, jaki może popełnić. Wyobraźcie sobie, że tego typu podejście organizacja stosuje też w innych aspektach swojego funkcjonowania, np. traktujmy się jakbyśmy byli jedną, wielką rodziną. A co w sytuacji, w której różni ludzie mają … różne relacje ze swoimi najbliższymi (delikatnie mówiąc). To jak w takim razie zarządzać takimi sytuacjami za pomocą kontekstu?

Przede wszystkim warto zadbać o to, żeby ludzie w naszej firmy wiedzieli:

• DLACZEGO firma istnieje
• PO CO robi to, co robi

Pierwsze to misja firmy, drugie to wizja. I z jednej strony każda firma powinna mieć oba te aspekty określone, właśnie żeby ludzie wiedzieli jak mają się zachować w danej sytuacji lub wykorzystywać powierzane narzędzia. Jak to ma się w kontekście służbowego samochodu? Następująco: traktuj ten samochód nie jak swój, tylko jak własność firmy i dbając o niego dbaj o interesy firmy.

Jeśli w tym zawiera się szanowanie sprzętu, to człowiek ten będzie dużo bardziej zobligowany do traktowania przekazanych narzędzi nie jak swoich, tylko jak firmowych, które ma utrzymywać w konkretnym stanie. Z punktu widzenia samej organizacji taka postawa będzie dużo bardziej OK, niż zaliczanie służbowym autem wszystkich krawężników na dzielni.

Teraz wystarczy to DLACZEGO i PO CO przełożyć na współpracę w zespołach. I świat (relacje między ludźmi) wchodzą na zupełnie inny (dużo bardziej akceptowalny przez wszystkich) poziom.

Odpowiedzialność i zwiększenie zaangażowania w wykonywaną pracę

Zarządzanie przez kontekst może też być odpowiedzią na jedną z największych potrzeb, jakie mają obecnie organizacje i liderzy względem swoich ludzi. Chodzi o branie odpowiedzialności i zaangażowanie w wykonywane zadania. Jedno i drugie utrudnia praca zdalna, która umieszcza wszystkich w osobnych silosach i bardzo oddala od idei, jakie stoją za daną firmą.

Z kolei ten sposób zarządzania pomaga w kształtowaniu wyżej wymienionych postaw, bo pozwala ludziom decydować o tym, jak mają pracować i w jaki sposób mogą osiągać swoje cele. Jednocześnie daje im przestrzeń do tego, żeby realizować siebie samych, zgodnie ze swoimi preferencjami i predyspozycjami, bo wraz z przejściem na model rozproszonej współpracy, wszelkiego rodzaju mechanizmy kontroli zostały mocno ograniczone.

Ludzie zyskali wolność wyboru (czy pracuję, czy zajmuje się sprawami domowymi), jednocześnie stając w obliczu samodzielnego radzenia sobie z wieloma trudnościami, które kiedyś mogli adresować do swoich współpracowników.

To wszystko jest sprzeczne z “tradycyjnym” sposobem zarządzania przez kontrolę, w którym szef wszystko wiedział i o wszystkim decydował. Czasy pracy zdalnej i hybrydowej wystawiają na szwank mikrozarządzanie, co oczywiście jest dla wszystkich dobre (w dłuższej perspektywie, bo w krótszej menadżerowie przyzwyczajeni do tego mogą czuć się mocno niekomfortowo).

Żebyśmy się dobrze też zrozumieli – zarządzanie przez kontrolę sprawdza się w niektórych środowiskach, w których nie możemy pozwolić sobie na popełnianie błędów i kluczową (nadrzędną, wręcz imperatywną) kwestią jest działanie zgodnie ze schematami i procedurami.

Jednak to zarządzanie przez kontekst daje swobodę ludziom w działaniu – a to jest im potrzebne, szczególnie w modelu remote/hybrydowym, gdzie jesteśmy często zdani sami na siebie. Wtedy to po stronie naszych ludzi jest wybieranie możliwie najlepszych rozwiązań dla dobra firmy (tylko najpierw muszą wiedzieć, czym jest ów dobro i je podzielać).

Nie znam menadżera, który nie powiedziałby: chcę zatrudniać ludzi, którzy będą brać odpowiedzialność za swoją pracę. Jednocześnie bardzo trudno jest mi wskazać tych menadżerów, którzy rzeczywiście są gotowi dawać innym przestrzeń do tego, żeby mogli być właścicielami procesów i stwarzać przestrzeń do samodzielnego podejmowania decyzji.

Mechanizmy kontroli i braku zaufania są w nich silne, co negatywnie wpływa na efektywność i komfort współpracy w zespole. Szczególnie, kiedy ludzie nie znają kontekstu, w którym operują, tylko jest on im narzucany z góry. To zawsze będzie rodzić opór i niezadowolenie, co finalnie może prowadzić do konfliktów lub zwolnień.

Co jest potrzebne do zarządzania przez kontekst?

Żeby to się w ogóle mogło udać niezbędne są następujące elementy:

• myślenie w perspektywie przyszłości naszej współpracy, zamiast skupiania się tylko na tu i teraz (niezbędne ze względu na punkt niżej);
• czas, który poświęcimy na podzielenie się kontekstem z zespołem;
• zaufanie do naszych ludzi, że wyposażając ich w kontekst, ci wezmą odpowiedzialność za swoje działania, zadania i wyniki.

Największe wyzwanie może stanowić kwestia czasu, bo żyjąc w pandemiczno-zdalnym świecie, często jesteśmy przygnieceni ilością zadań, które mamy zrealizować. Praca w domu wytworzyła iluzję, że możemy więcej i dłużej pracować. A to finalnie prowadzi do tego, że mamy poczucie takiego zawalenia obowiązkami, że dzielenie się kontekstem z zespołem wydaje się stratą czasu.

Dlatego finalnie ludziom tylko komunikujemy, że teraz wprowadzamy jakąś zmianę, nie kłopocząc się nawet wyjaśnieniem tego, dlaczego i po co. Warto myśleć o tej kwestii jak o inwestycji we wspólne działanie. Pomijając kontekst z punktu widzenia zarządzania pracą, skazujemy się na powracające tematy i rozmowy, które będą wywołane wzajemnym niezrozumieniem.

Znam też taki typ menadżera, który pokłada bardzo wiele racji w trafność siłę swych decyzji, jednocześnie uznając dzielenie się kontekstem jako tłumaczenie się przed zespołem. “Dorośli ludzie nie tłumaczą się ze swoich poczynań.” To dopiero jest równia pochyła do buntu. Warto mieć to z tyłu głowy i nie myśleć tylko o współpracy z perspektywy własnego ego.

Cytując klasyka: zaufanie to waluta przyszłości. Znowu mówimy o inwestycji we współpracę. Jednocześnie nic tak nie buduje zaangażowania jak świadomość tego, że istnieje między nami przekonanie, że ufamy sobie.

Jest to też bardzo ważny element zarządzania przez kontekst, bo jako menadżerowie musimy wierzyć w to, że nasi ludzie znają się na swojej robocie i w tych aspektach, w których odpowiedzialność leży po ich stronie, to właśnie oni podejmują decyzje. Nawet jak nam z tym jest nie po drodze.

Zarządzanie przez kontekst daje swobodę ludziom w działaniu – wiedzą do czego dążymy, po co to robimy, więc mogą wybierać najlepsze rozwiązania dla firmy, ale dużo zależy od tego jakich ludzi zatrudniamy i jaką firmę chcemy tak naprawdę tworzyć.

Powtórzę: każdy manager powie, że chce mieć ludzi biorących odpowiedzialność, ale jak się temu przyjrzeć, to często boją się dawać tę wolność i możliwość decydowania swoim ludziom. A potem dziwią się, że mają niezaangażowany zespół, który unika odpowiedzialności jak ognia.

Jeśli sięgniecie po wspomnianą wcześniej książkę o NETFLIX zwróćcie uwagę na to, że według autorów potrzebne jest też stosowne środowisko pracy, żeby można było wdrożyć zarządzanie przez kontekst.

A konkretnie potrzebna jest koncentracja talentów, bo bez nich nie będzie to możliwe. Według mnie to bzdura, bo ten model znajduje zastosowanie w każdej kulturze organizacyjnej, w której zadba się o powyższe trzy punkty, tj. myślenie o współpracy w perspektywie przyszłości, czas na dzielenie się kontekstem oraz zaufanie. Na dobrą sprawę ten typ zarządzania może pomagać ludziom stawać się “talentami”, bo będą pracować w sprzyjającym ku temu otoczeniu.

Zarządzanie przez kontekst vs zarządzanie przez kontrolę

Zarządzanie przez kontrolę jest czymś dla nas dużo bardziej naturalnym. Zakłada, że będziemy wiedzieć co i jak robi zespół. Jednocześnie będzie to w 100% zgodne z naszymi oczekiwaniami i tym, jak my byśmy chcieli żeby rzeczy były robione, nawet jak nie mamy kompetencji, żeby się tym zajmować. Zauważam to często w zespołach programistycznych, gdy ludzie ze świata biznesu mówią IT jak ci “mają żyć”… i vice versa.

Nie mniej, zarządzanie przez kontrolę minimalizuję ilość popełnianych błędów, ale potęguje irytację i niezadowolenie z wykonywanej pracy. Często wchodzi tutaj w grę mikrozarządzanie, dyrektywność i kategoryczne zawłaszczanie decyzyjności dla osoby, która w firmowej hierarchii jest najwyżej. Nie przyda się w tych obszarach, czy branżach, gdzie poszukujemy innowacji i/lub myślimy o wdrożeniu strategii explore. Będzie też zawodzić w rozproszonych zespołach, gdzie bez autonomii i odpowiedzialności za wykonywane zadania możemy daleko nie ujechać.

Zarządzanie przez kontekst oczami liderów

Ponieważ strategia zarządzania przez kontekst pracą zespołu nie jest ani oczywista, ani naturalna, to ktoś musi wziąć odpowiedzialność za szerzenie tej koncepcji pośród ludzi. Edukować i pokazywać korzyści wynikające z tego, że dużo łatwiej będzie budować shanding (wspólne rozumienie), gdy wszyscy będą na tej samej stronie. Zazwyczaj ta rola przypadnie menadżerowi lub osobie, która zarządza procesami czy pracami.

Jednocześnie liderami tych procesów będzie tzw. leadership, czyli osoby stojące na czele organizacji. Jeśli oni będą komunikować się za pomocą kontekstu i dzielenia się swoją perspektywą, zespoły będą mieć dużo przystępniejszą perspektywę żeby zauważyć korzyści płynące z tego podejścia. Największy banał w świecie biznesu jaki możecie usłyszeć, to że przykład idzie z “góry”. I jednocześnie jest to tak bardzo brutalnie prawdziwe. To prowadzi do tego, że ludzie muszą wiedzieć jaki jest ogólny kierunek (gwiazda północna) firmy. Na jakich wartościach została zbudowana i nie są to tylko deklaratywne hasła na ścianach.

Jednocześnie warto mieć z tyłu głowy jeden z protipów, którymi dzieli się NETFLIX:

Kiedy jeden z twoich pracowników zrobi coś głupiego nie wiń go. Zamiast tego zadaj sobie pytanie, jakiego kontekstu nie przedstawiłeś. Czy wyrażasz swoje cele i strategię w wystarczająco elokwentny i inspirujący sposób? Czy jasno wytłumaczyłeś wszystkie założenia i zagrożenia, które pomagają twojemu zespołowi podjąć dobre decyzje? Czy ty i twoi pracownicy macie zbieżne wizje i cele?

Sam staram się codziennie o tym pamiętać. Nie jest to najłatwiejsza i najbardziej naturalna postawa, ale warto się nad nią pochylić (i trenować) za każdym razem, kiedy chcemy przerzucić winę za błąd na któregoś z naszych współpracowników.

Ostatnia kwestia w aspekcie liderstwa i zarządzania przez kontekst → menedżer nie ma decydującego głosu. Jego zdanie sprowadza się do przedstawienia kontekstu (DLACZEGO i PO CO), a zespół podejmuje najlepsze decyzje (nie dla siebie, ale dla firmy). Naturalnie w cały proces należy też wpisać etap ewaluacji działań, bo jednym jest dawanie autonomii, a drugim dbanie o to, żeby wszystko wydarzało się we właściwym czasie w zgodzie z misją, wizją i celami strategicznymi firmy. Zdecydowanie temat “procesu” zasługuje osobnego artykułu.

Poczucie sensu w pracy

To też jest wyzwanie – żeby ludzie w zespołach mieli poczucie sensu tego, co robią na co dzień. I pewnie nie będzie zaskoczeniem, jeśli podkreślę to, że zarządzanie za pomocą kontekstu może w tym pomóc. Dzieląc się szerszą perspektywą na to DLACZEGO i PO CO coś robimy, zwiększamy szanse na to, że wykonywane zadania rzadziej będą wydawać się bezsensowne. Szczególnie, jeśli uzmysłowimy sobie, że istnieją przynajmniej 4 definicje sensu w wykonywanych zadaniach:

1. To co robię jest logiczne i istnieją związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy projektem, a zadaniami. Wtedy moja paca ma sens.
2. To co robię jest zgodne z moim wewnętrznym systemem wartości. Wtedy moja praca ma sens.
3. Mogę swobodnie eksplorować różne tematy i kreować rzeczywistość wokół mnie. Wtedy moja praca ma sens.
4. Rozumiem, to co robię i po co w ogóle się tym zajmuję. Wtedy moja praca ma sens.

W zależności od tego z kim współpracujecie, wasi ludzie mogą mieć różne definicje sensu. Powyższe mogą się też mieszać i wchodzić ze sobą w kombinacje, bo nie ma tutaj 0-1 odpowiedzi na pytanie: jak wzmacniać poczucie sensu w pracy? Dawanie kontekstu, który zaspokoi powyższe potrzeby może w tym skutecznie pomagać.

Zarządzanie przez kontekst i do tego ludźmi jest bez sensu

“Zarządzanie ludźmi”, jako konstrukt myślowy jest bez sensu. Moim zdaniem jest to wręcz niewykonalne. Jeśli czymś zarządzacie, to macie nad tym kontrolę. A w przypadku zespołów, czy pojedynczych osób, możecie mówić co najwyżej o wpływie na innych. Ten jednak nie daje pewności, że to (ludzie → sic!) czym chcecie “zarządzić” zachowa się zgodnie z Waszą intencją. Czasami może zadziać się coś zupełnie nieoczekiwanego i dlatego mówimy tutaj o “wpływie” (oddziaływaniu na kogoś, za pomocą swoich decyzji/zachowań czy postaw).

I kiedy ludźmi nie da się zarządzać, można na nich co najwyżej wpływać, to mamy taką możliwość w obszarze:

• zarządzania pracą/zadaniami (swoimi lub czyimiś);
• kontekstu;
• kontroli.

Zachęcam Was do redefinicji paradygmatu myślenia o “zarządzaniu ludźmi” (czy w jeszcze gorszej wersji “zasobami ludzkimi”) przez pryzmat zarządzania przez kontekst. Każdy z nas woli czuć się, i być, podmiotem, zamiast przedmiotem działań. A zarządzanie współpracą za pomocą kontekstu, zamiast kontroli, będzie to wzmacniać.

Zapoznaj się z drugą częścią Zarządzania przez kontekst.

Podcast

🟢 Słuchaj materiałów na Spotify: https://spoti.fi/3jGLeOG
🟣 Słuchaj materiałów na Apple Podcasts: https://apple.co/3nazR3A
🟠 Słuchaj materiałów na Google Podcasts: https://podcasts.google.com/feed/aHR0cHM6Ly9hbmNob3IuZm0vcy80OTMxOTAwNC9wb2RjYXN0L3Jzcw==
⚫️ Słuchaj też na innych streamingach przez Anchor.fm: https://anchor.fm/maciek-pawlowski