Najważniejszce w kryzysie

• Sprowadzenie sytuacji kryzysowej do poziomu faktów i ustalenie priorytetów:
  • Ograniczanie szkód, Damage control, nie szukamy przyczyny kryzysu. Szukamy sposobu, żebyśmy to my zaczęli znowu zarządzać sytuacją, a nie sytuacja nami. → Damage Control.
  • Później poszukamy przyczyn, ale jak mamy sytuację, że wszystko się pali i wali, to przede wszystkim doprowadźmy do tego, żeby wyjść z niebezpiecznej sytuacji lub ją mitygować. Szukanie przyczyn to nie jest polowanie na czarownice.
  • Tutaj też dochodzi jasne określenie i wskazanie, kto zarządza sytuacją i ma decydujące zdanie. Tak jak w case Apollo 13 Kranz wskazał swoich trzech muszkieterów, którzy mieli pełną autonomię w działaniu. I zauważmy, że wskazanie takich osób jest najważniejszym priorytetem i powiedzenie o tym ludziom, że ci mają decydujący głos. Wszystko inne jest już kwestią kultury organizacyjnej, zaufania i leadershipu, tj. na ile pozostali podąża za tymi liderami.
  • Jeśli kryzys jest ogromnych rozmiarów lub mierzymy się z czymś wielkim – potrzebujemy małych “zwycięstw”, żeby znów poczuć sprawczość → step by step (podmiotowość vs. przedmiotowość)
  • Jeśli jesteśmy “pilotem” na statku, to musimy zadbać o siebie – żeby zadbać o uratowanie sytuacji i innych ludzi
• Ludzie przyjmują perspektywę lidera – w kryzysie trudno o obiektywną ocenę sytuacji. Dlatego, to jak sytuację będzie oceniać lider, może być kluczowe dla zespołu. Ważny jest punkt 2. w tym, bo jeśli lider nie będzie widzieć kryzysu.
  • Ludzie mówią “NIE DA SIĘ W NASZEJ SYTUACJI NIC ZROBIĆ!” – nie ma, że się nie da. Co najwyżej tego nie potrafimy teraz zrobić, więc dowiedzmy się jak to zrobić. Ale wcześniej ustalmy czy jest to coś czym warto się zajmować.
  • Ludzie potrzebują mieć świadomość, że szef jest na skrzydle, nawet jak aktywnie nie działa, żeby jakąś sytuację zaadresować → niewidzialni liderzy to najgorsze, co może spotkać zespół w obliczu kryzysu. Więcej w poprzednim odcinku.
  • Są też liderzy, którym wydaje się, że nie ma kryzysu, bo są zbyt daleko od problemów swoich ludzi, żeby z nimi empatyzować. Może dochodzić do zakłamywania rzeczywistości, bagatelizowania. Tutaj warto o szukanie równowagi, bo jednocześnie to rolą lidera jest zachować w najtrudniejszej sytuacji zimną krew i dać ludziom przekonanie, że nawet jeśli sytuacja nie jest pod kontrolą, to dążymy do tego stanu. Mniej lub bardziej skutecznie.
  • Odpowiedzialnością lidera jest przeprowadzić zespół przez kryzys.
    1. Jak kaczki w kluczu.
    2. Samotność lidera.
  • Będą takie kryzysy, w których nie będzie miejsca na demokrację i pytanie wszystkich o zdanie/opinię. A szczególnie jest to niewskazane, gdy już działamy. Na etapie “mądrego stania” możemy zbierać spostrzeżenia, obiekcje, ale gdy zacznie się prawdziwa akcja – wszystkie ręce na stół.
• Kryzys może być objawem, a nie przyczyną problemu. Często jest też możliwością na zmianę.
  • Odchodzący ludzie z firmy to objaw, a prawdziwy problem to może być kultura organizacyjna, nieadekwatne wynagrodzenie, brak doceniania.
  • Ustal co jest faktyczną przyczyną kryzysu, bo inaczej możesz zawsze leczyć objawy. → nieodpowiadający na naszą ofertę klienci to nie musi być przyczyna w ofercie, to może być przyczyna w strategii firmy i w tym, do kogo kierujemy przekaz.
  • NAJWAŻNIEJSZE TO Z CZYM MAMY TAK NAPRAWDĘ DO CZYNIENIA. I uwaga, możemy mieć kryzys ale udawać, że nic się nie dzieje. Zakłamywać rzeczywistość. Unikać słów “problem”, “kryzys”, bojąc się, że te słowa źle wpłyną na ludzi. Zapominajac, że to nienazywanie problemów po imieniu wpływa na ludzi najgorzej.
  • Problem – nie potrafimy zrekrutować osoby do zespołu (coś nas powstrzymuje przed iściem na przód – dowiadujemy się, jak sobie z tym poradzić), więc nauczymy się
  • Trudność – trudno nam jest zrekrutować osobę do zespołu, idzie jak po grudzie (potrafimy iść na przód, pomimo trudności)
  • Wyzwanie – chcemy zrekrutować więcej, niż pozwala obiektywna rzeczywistość (chcemy iść daleko w przód, może nawet dalej niż pozwalają nam nasze możliwości lub chcemy je przetestować w boju nie mając 100% przekonania, ale wiarę w to, że się uda)
• Najgorsze, co możemy robić w czasie kryzysu to … nic nie robić. Działaniem może być aktywne rozwiązywanie sytuacji, albo gromadzenie danych i analizowanie tego, z czym się mierzymy. W tym drugim nie chodzi o to, żeby odwlekać nieuniknione w czasie, tylko o to, żeby “mądrze stać, niż głupio biegać”.
  • Pasywna postawa to równia pochyła do tego, żeby stracić wiarę w to, że przejdziemy przez trudną sytuację. I nie zawsze mamy na to siły, dlatego warto umiejętnie otaczać się ludźmi dookoła nas. Takimi, których sytuacje kryzysowe mobilizują do działania. I jednocześnie pamiętajmy, że “pierwsi umierali optymiści”.

PARADOKS STOCKDALE’a

Zachowaj wiarę, że zwyciężysz na końcu, bez względu na okoliczności i napotkane trudności. I jednocześnie staw czoła wszelkim, nawet najbardziej wrogim faktom otaczającej cię rzeczywistości.

Zachowajmy wiarę w to, że przetrwamy i jednocześnie barujmy się z wyzwaniami.

Powtarzanie “byle do wiosny”, “byle do urlopu” i liczenie na to, że będą to przełomowe daty nic nie zmienią, a tylko będziemy tracić swój optymizm, bo nic się nie zmieni.

Najgorszą rzeczą, jaką można zrobić w obliczu kryzysu jest bierne czekanie, aż kryzys minie.

Gen. Roman Polko

Jeżeli przyjmiemy postawę “byle do wiosny”, licząc że sytuacja sama się rozwiąże – może się okazać, że to kryzys zdecyduje za nas. Będą sytuacje, w których dana sytuacja rozejdzie się po kościach, albo wróci do nas ze zwiększoną siłą za jakiś czas.

• Synchronizować i uwspólnianie kontekstów. W takich sytuacjach ludzie muszą wiedzieć jakie są postępy, albo inne zagrożenia, które mogą na nich wpłynąć. Informacja jest kluczowa, a mądra transparentość jest bardzo ważna. Mądra, czyli taka, która będzie dostarczać ludziom najważniejsze informacje np. w uporządkowany sposób, żeby nie czynić więcej chaosu lub odciągać ludzi od ich zadań. Nie jestem zwolennikiem informowania wszystkich o totalnie wszystkim.

Podsumowanie

• Kryzysy są jak odpływy i przypływy (wykorzystajmy efektywnie czas pomiędzy jednym, a drugim stanem)
• Zawsze mamy wpływ na to, jak sami zachowamy się w czasie kryzysu:
  • Mądrze stoimy, zamiast głupio biegamy
  • Aktywnie rozwiązujemy i adresujemy kryzys (no matter what)
  • Wpadamy w pułapkę biernego oczekiwania “na wiosnę”
• Kryzys to czas działania – ono może przyjmować różne formy.