🤔 PO CO? Dawać i/lub prosić o feedback

Czasami się nad tym zastanawiam i pierwsza myśli, jaka kiedyś przychodziła mi do głowy była następująca:

Żebym wiedział, co poprawić (zazwyczaj w swoim zachowaniu).

Ostatnio dociera do mnie, że jak rozmawiam z kimś o informacji zwrotnej, to istnieje wśród nas duża potrzeba dowiedzenia się na swój temat tego, w czym mamy braki/deficyty/niedociągnięcia. A kiedy zaczynamy mówić o dobrych przykładach zachowań, to włącza się bagatelizowanie i marginalizowanie ich, że przecież „to oczywiste”, „łatwe”, słowem: mniej wartościowe.

A jeśli się nad tym (feedbackiem) dobrze zastanowić, to jego ultymatywny cel jest następujący:

Ta górnolotna definicja sprowadza się do dużo prostszej formy. Oto ona: feedback ma wzmacniać odbiorcę.

Może to się dziać w trzech obszarach:

1. Gdy za pomocą informacji zwrotnej zwracamy uwagę na te zachowania, które wymagają poprawy, bo wpływają negatywnie na innych.
2. Gdy wskazujemy te zachowania, których nam brakuje, a mogłyby pomagać, gdyby występowały.
3. Gdy podkreślamy te zachowania, które są mile widziane, skuteczne i w obecnej formie wzmacniające.

🤷‍♂️ Jakie są NAJWIĘKSZE BŁĘDY INFORMACJI ZWROTNEJ

Mam wrażenie (zbudowane na własnym doświadczeniu i obserwacji), że wiele osób skupia się głównej mierze tylko na jednym z elementów feedbacku. Tym, w którym zwraca się uwagę na zachowania do poprawy. A to błąd, bo przez to zamykamy sobie drogę do dwóch pozostałych. Ta na szczęście jest tylko w naszej głowie – dostęp do niej staje otworem, gdy zaczniemy patrzeć inaczej na informację zwrotną.

Oto trzy krótkie historie, które zobrazują NAJWIĘKSZE BŁĘDY INFORMACJI ZWROTNEJ i jednocześnie pozwolą zobaczyć Ci inne perspektywy, z których możesz skorzystać.

🤷‍♂️ Historia 1 – wchodzisz do pokoju i mówisz „Dam Ci feedback”

Siedzę sobie w biurze. Dookoła ludzie pracują nad swoimi tematami. W pewnym momencie wchodzi do pokoju jeden ze współpracowników i przez pomieszczenie rzuca do mnie: Dam Ci feedback.

Myślę sobie – OK. Zawsze warto wysłuchać drugiego człowieka, który chce Ci ofiarować informację zwrotną. Okazało się, że dotyczyło to jednego z moich pierwszych odcinków podcastu. W tej sytuacji myślę sobie – bardzo OK! To były moje początki „podcastowania”, pełne niepewności, co do wartości tworzonych treści dla innych i całego przedsięwzięcia. Następnie słyszę, że w trakcie rozmowy z gościem byłem miejscami nieobecny i zdarzało nam się używać hermetycznego języka. Myślę sobie – …okey… (A może coś zrobiłem dobrze? – pomyślałem, gdy wróciłem do równowagi, kilka godzin później, ale nie miałem już okazji zapytać).

Przyznam, że wtedy nie dopytałem o szczegóły, zatem jak liczysz na rozwinięcie tych dwóch uwag (osobiście to dla mnie były uwagi, nie informacja zwrotna – a ze słowem uwaga mam tylko negatywne skojarzenia), to go nie będzie. Nie przeszło mi przez myśl, żeby starać się zrozumieć, co nadawca miał na myśli. Zestresowała mnie ta sytuacja. Pokój pełen ludzi. Hasło dam Ci feedback. Dwa strzały. Przyjąłem je. A potem zastanawiałem się nad tym.

Nagrywając kolejne odcinki myślałem o poprawieniu swojego stylu prowadzenia rozmowy. Nie mniej, nie mam pojęcia czy mi się to udało, bo:

1. Nie miałem wskazanych konkretnych obszarów do poprawy, poza ogólnymi stwierdzeniami.
2. Nie otrzymałem więcej informacji zwrotnej w tym temacie.

Clou: Dawaj ludziom feedback. 100% popieram. Rób to w taki sposób, żeby nie było to niczym nalot dywanowy – niespodziewany i zaorywujący zarazem. Jeśli chcesz przekazać informację zwrotną, która będzie odnosić się do poprawy zachowania:

• wybierz czas i miejsce (pokój pełen ludzi nie jest najlepszym wyborem w takiej sytuacji)
• daj kontekst i konkret (przede wszystkim to drugie, mówienie o ogólnikach ma niewielki potencjał do wprowadzenia usprawnień)
• jeśli działanie ma kontynuację, wróć z informacją zwrotną (zainteresuj się na ile Twój feedback został przyjęty przez drugą osobę)

Jasne! Sam też nie zapytałem o informację zwrotną po kolejnych materiałach. Ba! Nawet nie dopytałem o konkrety odnośnie tych dwóch uwag. Przyznam szczerze – nie miałem motywacji do tego, żeby kontynuować temat.

🤷‍♂️ Historia 2 – proszę Cię o feedback, a Ty mówisz „U Ciebie nie ma co poprawić.”

Jakiś czas temu zostałem poproszony o bycie „skrzydłowym” w pewnym procesie HRowym. Dla mnie to było bardzo nobilitujące, więc z dużą ochotą podszedłem do sprawy. Prośba dotyczyła też udzielenia informacji zwrotnej po zakończonym działaniu osobie, która mnie do tego zaprosiła. Myślę sobie – masz mój miecz. ⚔️

Wchodzę w ten proces ze świadomością tego, że dla mnie to jest coś super-naturalnego. Dla mojego towarzysza to działanie jest super-nowe-niedoświadczone. W trakcie wspólnej pracy słyszę na początku stres i widzę napięcie. Staram się wspierać i na tyle, na ile jestem w stanie…nie przeszkadzać. Lądujemy i słyszę prośbę: Powiedz co sądzisz… i zacznij ode mnie.

Myślę sobie – masz mój miecz. Dzielę się spostrzeżeniami i zauważam silne strony, podkreślam je wyraźnie. Pokazuję też momenty, w których rekomendowałbym inne działanie. Przegadujemy każdą sytuację, która tego wymagała. Lądujemy kolejny raz i tym razem ja wystosowuję prośbę: Teraz Ty, daj mi feedback.

I pierwsze, co słyszę: Ale u Ciebie nie ma co poprawić…

Pewnie, super miło mi coś takiego usłyszeć. Więc, gdzie tu błąd? W założeniu tego, do czego ma nam służyć feedback. Przecież nie tylko po to, żeby punktować zachowania do poprawy. Zgodnie ze skróconą definicją – feedback ma wzmacniać.

Odpowiadam w tej sytuacji: Skąd założenie, że chcę usłyszeć tylko to, co powinienem poprawić? Powiedz mi w takim razie, co powinienem pielęgnować?

Zdarza Ci się usłyszeć, że już nie masz co poprawiać? Nie odpuszczaj w takich momentach. Poproś w takiej sytuacji o informację, w czym osiągasz mistrzostwo. Feedback też do tego służy, niezależnie od tego jakie mają przekonania inni. Pokaż im inny świat – zachowań, które warto pielęgnować.

🤷‍♂️ Historia 3 – na pytanie o zmianę odpowiadasz „Nie wiem, co poprawić…”

Jestem na tzw. jeden-na-jeden. Dobre spotkanie, rozmawiamy o sukcesach, które odnieśliśmy w ostatnim czasie. Rozkładamy je na czynniki pierwsze, żeby zrozumieć, co nas doprowadziło do szczęśliwego końca w poszczególnych działaniach. Jest miła i komfortowa atmosfera. Rozmowa klei się, niczym krówka mordoklejka.

Na pytanie: co powtórzysz następnym razem w podobnej sytuacji? – otrzymuję odpowiedź okraszoną uśmiechem i gestykulacją ciała. Człowiek wymienia sensowne strategie działania. Jesteśmy w procesie razem i ja też karmię się tym sukcesem.

Kolejne pytanie: co zmienisz następnym razem w podobnej sytuacji? – otrzymuję odpowiedź, której się nie spodziewałem. Mój rozmówca mówi, że „Nie wie, co poprawić następnym razem…” Tylko ja nie o to pytałem, a zadziałał mechanizm, który mamy wdrukowany w kontekście feedbacku i tego typu rozmów – szukanie poprawek.

Zmiana nie musi wiązać się z naszym negatywnym zachowaniem w danej sytuacji. Może to być brak jakichś zachowań, które pomogłyby osiągnąć sukces. Równie dobrze może czegoś było za dużo, a czegoś wręcz za mało i następnym razem warto zadbać o mniejsze/większe ilości. Moją intencją w tamtej sytuacji nie było szukanie błędów w postępowaniu.

FRIS® i perspektywa na świat WIZJONERA Gracza 🟡✅ – Ania Adamiak

⭐️ Przede wszystkim intencja

Jaka towarzyszy Ci intencja, gdy obdarowujesz drugą osobę informacją zwrotną? Z jaką myślą lub emocją chcesz ją zostawić? Wzmacniać konstruktywnym i kontekstowym feedbackiem czy punktować ogólnikami, licząc, że nie będzie to samo, co grzebanie patykiem w otwartej ranie? I zrozum mnie dobrze – warto wskazywać elementy do poprawy (konstruktywna krytyka) w zachowaniu. Mistrzynią tego podejścia jest Kim Scott, która dzieli się swoją perspektywą w swojej książce „Szef wymagający i wyrozumiały Jak skutecznie zarządzać, nie tracąc ludzkiego oblicza”.

Z mojego punktu widzenia warto przeprowadzać ten proces z chirurgiczną precyzją, która będzie manifestować się poprzez:

• udzielenie konstruktywnej krytyki w relacji jeden-na-jeden
• zarysowanie intencji (Dlaczego to mówimy)
• zadbanie o kontekst i konkret (bez ogólników) sytuacji, do której się odnosimy
• sprawdzenie, na ile zostało się dobrze zrozumianym
• sprawdzenie, w jakim stanie emocjonalnym pozostawiamy osobę, której udzieliliśmy feedbacku

Napisałbym scenariusz takiej rozmowy, ale one są wtórne (scenariusze!). Każdy z nas komunikuje się na swój własny sposób i to wszystko, co napisałem powyżej – jeśli w Tobie rezonuje – to bardziej zbiór zasad, niż sztywna procedura. Mają one podpowiadać, w którą stronę zmierzać, ale nie poprowadzą Cię za rękę. Tylko wskażą kierunek i obszary wymagające zaopiekowania.

Jednocześnie musisz wiedzieć, że sam wielokrotnie udzielałem niewłaściwej informacji zwrotnej. „Punktowałem”, dawałem uwagi, robiłem ludziom naloty dywanowe. Wtedy tłumaczyłem to sobie jako próba wskazania człowiekowi obszarów do poprawy. I te próby często były chrztem ognia dla odbiorcy mojej informacji zwrotnej. Dziś dążę do tego, żeby feedback wzmacniał, a jeśli już należy wskazać zachowanie wymagające korekty – musi być kontekstowy i konkretny.

Trzeba się więcej nagadać i napisać, żeby odbiorca zrozumiał…intencje, które mi przyświecają. Chcę Ci pokazać, że w kontekście omawianego tematu, obie strony mają pracę do wykonania.

🤜 🤛 Teraz Ty, daj (mi) feedback

Zachęcam Cię do dawania ludziom feedbacku, po którym odbiorca wyjdzie wzmocniony z rozmowy. Wypróbuj powyższe podejście i napisz do min. jednej osoby ze swojego zespołu, że chcesz pogadać i podzielić się. Przyjdź na to spotkanie z wiadomą intencją.

A może współpracujemy ze sobą (lub kiedyś mieliśmy okazję), gdy czytasz te słowa? 🤜 Teraz Ty, daj mi feedback. 🤛