Jednym z największych wyzwań, na jakie natrafiłem podczas mojej przygody we współzarządzaniu firmą programistyczną, jest wiedzieć co jest najważniejsze w danej chwili i mieć pełne przekonanie do tego, że właśnie w tym momencie powinienem TO robić. W codziennej “bieżączce” łatwo jest stracić perspektywę na strategiczne sprawy, które napędzają rozwój organizacji. Tutaj pojawiają się OKRy, jako coś co może pomóc wyciągnąć głowę ponad poziom spraw pilnych i nieważnych i skierować wzrok ku tym, które mają esencjonalne znaczenie. 

Wymyślanie pomysłów to łatwizna. Egzekucja jest najważniejsza. 

OKR czyli Objective and Key Results

Jest to podejście pomagające w zarządzaniu firmą poprzez pomoc w skupieniu się na tych obszarach, które z biznesowego punktu widzenia są najważniejsze i pozwalają się firmie rozwijać. 

Objective, to CEL, to nasze CO, które chcemy osiągnąć. Kropka. Należy go określić w możliwie konkretny i sprecyzowany sposób, żeby mieć jasność odnośnie tego do jakiego rezultatu dążymy. 

Key results, nasze JAK, które powie nam, na ile osiągnęliśmy cel, czyli CO. KR powinny:

• być dobrze sprecyzowane/określone
• posiadać przedział czasowy
• ambitne, ale realistyczne zarazem
• mierzalne/sparametryzowane
• możliwe do potwierdzenia, np. przez jakiś współczynnik

Objective może być rozciągnięty w czasie, np. na kwartał czy rok i przez ten czas nie musi się zmieniać, jeśli to nie jest konieczne. Z kolei Key Results, powinny być regularnie ewaluowane i ewoluować, jeśli wymagać będzie tego sytuacja. 

Jeśli chcemy być produktywni w pracy, i poza nią, to musimy mieć dobrze określone i sparametryzowane cele. 

Jeśli chcemy mieć odpowiednio zaangażowany zespół, musi on mieć dobrze określone i sparametryzowane cele. 

OKR pomagają to osiągnąć, jednocześnie będąc elastycznymi (na poziomie Key Results). Promują kulturę informacji zwrotnej i pozwalają świętować, małe i duże, sukcesy organizacji. Są też świetnym “fundamentem” dla założycieli firmy, ponieważ celebrują etos “think big” w myśl zasady: 

• myśl o wielkich rzeczach
• marz o wielkich rzeczach
• zaczynaj od małych rzeczy

Jedną z największych korzyści stosowania OKRów w organizacji jest to, że są one najlepszym przypomnieniem dla każdego jej członka, co powinien w danej chwili robić żeby zrealizować założone Objective’y. Jednocześnie pomagają w komunikacji między ludźmi, bo dzięki nim zespoły wiedzą jakie są priorytety na dany czas i koncentrują się na nich, zamiast na mniej istotny dla firmy czynnościach. 

Higiena OKRów

Aby organizacja mogła o osobie powiedzieć, że mądrze i świadomie stosuje OKRy w swojej codzienności, niezbędne jest stosowanie się przez jej członków do poniższych reguł, gwarantujących zachowanie “higieny” OKRów. 

1. mniej, znaczy WIĘCEJ. Określ od 3 do 5 kluczowych OKRów na każdy z założonych przez organizację cykli (miesiąc, kwartał, rok, etc.). Dotyczy to OKRów zarówno dla całej firmy, jak i zespołów czy poszczególnych ludzi.
2. Przynajmniej połowa celów powinna być ustanowiona “z dołu” organizacji, żeby zaangażować jej członków w proces i upodmiotowić ich. Te OKRy powinny zostać skonsultowane z menadżerami, żeby odpowiadały też potrzebom organizacji i jej misji, wizji. 
3. Dobrowolny wybór celów i kluczowych czynników jest niezbędny do tego, żeby człowiek odpowiedzialny za OKR zrealizował go z odpowiednio dużym zaangażowaniem i odpowiedzialnością. 
4. Key Results mogą ulegać zmianie, dlatego wymagana jest elastyczność otoczenia biznesowego.
5. Realizując OKRy należy być cierpliwym. Z tym procesem będzie się wiązać popełnianie błędów oraz doznawanie porażek, ale z odpowiednią wytrwałością, człowiek (i sama organizacja) może osiągnąć wielkie rzeczy. 

#1 Skupianie się na priorytetach

Zanim zaczniemy robić cokolwiek, zacznijmy od zadania sobie jednego i najważniejszego pytania: Co jest najważniejsze dla naszej organizacji na przestrzeni najbliższych 3, 6, 12 (czy innej jednostki czasu) miesięcy? Jeśli chcemy osiągać sukcesy musimy mieć pełną świadomość tego, co w danym momencie robimy i do czego dążymy. Dzięki temu będzie nam łatwiej rezygnować z rzeczy, które spowalniają wzrost lub odciągają od właściwego celu. Na tym etapie możemy wspierać się dodatkowymi (korygującymi działanie) pytaniami pomocniczymi:

• Jaką są nasze 3 najważniejsze priorytety na nadchodzący czas?
• Na jakich aktywnościach i zadaniach powinni się skupiać nasi ludzie, żeby zrealizować założone cele? 

Jeżeli zastanawiasz się, jak w ogóle zacząć rozwijać organizację w oparciu o OKRy, to odpowiedź jest prosta: zacznij od siebie. Najważniejsze osoby w firmie powinny jako pierwsze ustanowić swoje OKR i jednocześnie podzielić się nimi z resztą Zespołu. Jeśli firma posiada swoją MISJĘ, to będzie ona naturalnym fundamentem do ustanowienia kluczowych OKR dla całej organizacji. 

Największym wyzwaniem podczas ustalania OKR dla organizacji będzie…komunikacja o nich reszcie Zespołu. Bardzo ważnym jest, żeby cele były rozumiane przez ludzi w ten sam sposób. Nie może być tutaj miejsca na własną (nad)interpretację, ponieważ grozi to załamaniem się całego procesu (członkowie organizacji będą skupiać się na niewłaściwych aktywnościach, sądząc że działają zgodnie z poczynionymi ustaleniami). 

Objectives i Key results to może być nasze yin i yang wyznaczania celów dla firmy, ponieważ pozwalają ustalać priorytety, odnosić je do praktycznych (mierzalnych kryteriów), wizualizować oraz określać ich egzekucję/wykonanie. Objective’y należy traktować bardziej jako coś inspirującego do działania, z kolei KR to metryczne wyznaczniki, które pomagają nam patrzeć na górnolotny cel w bardziej przyziemny sposób. 

Właściwie określony OKR będzie wpisywać się zarówno w sposób pracy ludzi w organizacji, jej kulturę i biznes. 

(Jakościowe) przykłady OKRów

Wyznaczanie OKR, jedną z najtrudniejszych rzeczy we Wszechświecie…ale warto

„Zdrowo” jest określić dla jednego kwartału od 3 do 5 OKRów, zarówno dla poszczególnych osób, jak i całej organizacji. Zbyt wiele celów może osłabiać ich realizację. Decydując się na tę metodologię zarządzania stawiamy na skupienie się na tym, co dla firmy najważniejsze. Dlatego nie możemy przesadzać z liczbami, i z jednej strony stawiać sobie ambitne zadania do wykonania, a z drugiej myśleć o tym zdroworozsądkowo. Jeśli postawimy sobie poprzeczkę zbyt wysoko, szybko znajdziemy jakiś powód żeby w ogóle nie podejmować tego wyzwania. 

OKRy pomagają ludziom zidentyfikować te działania, które wyniosą organizację na wyższy LVL. Ale żeby to w ogóle mogło zadziałać, przykład musi pójść „z góry” – od liderów i menedżerów zarządzających firmą. 

Nierzadko jest tak, że firmą nie zarządzają ludzie…tylko „bieżączka” dnia codziennego. Sprawy, nad którymi nie mamy kontroli przejmują władzę nad nami, skutecznie odciągając od tego, co ważne z punktu widzenia organizacji do prawidłowego funkcjonowania. OKR z kolei to nasza „tarcza na bieżączkę”, która pozwala nam skupić się na właściwych rzeczach we właściwym czasie. Ten „oręż” potrafi wzmacniać naszą asertywność, klaryfikuje i determinuje codzienne działania, które mają skupiać się wokół realizacji ustalonych OKRów. 

Jest jednak pewne „ale”, o którym każdzy, kto zdecyduje się wejść w ten temat musi wiedzieć. Otóż… nie będzie łatwo, szczególnie za pierwszym razem. Największą trudnością może być wyznaczenie Objectives i Key results. Pojawią się pytania „Co mam robić tak naprawdę?”, „Jak to opisać?”, „Jak zachęcić ludzi do działania w zgodzie z tym?!”. Najgorsze jest to, że jak przetrwamy pierwszy kwartał OKRów, to w kolenej „rundzie” również popełnimy wiele błędów. Tak samo za trzecim i czwartym razem. Kluczem do sukcesu w tym momencie są dwie rzeczy:

• Przetrwać to! 
• Wyciągnąć wnioski po każdym kwartale i jasno sobie powiedzieć: To nam się udało! To musimy poprawić. 

#2 OKReślenie celów dla zespołu

OKRy pozwalają nam określić (i pamiętać o tym), co jest najważniejsze w naszym codziennym działaniu. Dzięki temu oszczędzamy czas, energię i pieniądze 🙂 Pomagają również budować zaangażowanie zespołu w dążenie do realizacji misji i wizji firmy. 

„Według amerykańskich naukowców” (wink, wink), tylko 7% pracowników jest świadoma tego, w jakim kierunku zmierza organizacja oraz jakie są jej najważniejsze cele. Jeśli nie przemawia do Ciebie ta statystyka, to wystarczy że zapytasz ludzi dookoła, wcześniej jednak przygotuj się na ich odpowiedzi, bo na pewno Cię zaskoczą (niekoniecznie pozytywnie). 

Ponieważ ludzie też często nie wiedzą, czego tak naprawdę się od nich oczekuje, to pracują mniej wydajnie – zajmują się rzeczami, którymi de facto nie powinni się zajmować, ale o tym nie wiedzą. Krąg (przeklęty) zamyka się. 

Wszystko się zmienia w sytuacji, w której firma ma jeden nadrzędny cel (misję), który chce osiągnąć, a następnie poszczególne działy i ludzie tworzący organizację OKReślą swoje cele (misje), będące naturalnym wsparciem dla głównego, super ważnego i nadrzędnego zadania. Jakby to mogło wyglądać w praktyce? Wyobraźmy sobie, że jesteśmy drużyną piłkarską. 

Właściciel drużyny

Będąc właścicielem takiej drużyny mógłbym określić swój nadrzędny OKR następująco:

• Objective: Sprawić, żeby drużyna była rentowna
• Key Results:
  • Wygrać mistrzostwa kraju
  • Zapełnić stadion podczas meczów na poziomie 90%

Wiem, CO chcę osiągnąć i JAK mogę to zrobić. Jednak, żeby było to możliwe potrzebujemy, żeby cele poszczególnych osób w drużynie wspierały ten najważniejszy.

Żeby drużyna mogła stać się rentowna, musi wygrać mistrzostwa kraju. Za tym pójdą sponsorzy, kibice, kontrakty reklamowe, itd. Jak w tej sytuacji, powinno wyglądać zbudowanie OKRów „w dół” organizacji. 

Główny trener

Dla głównego trenera wyglądałoby to następująco:

• Objective: Wygrać mistrzostwa kraju
• Key Results:
  • Poprawić skuteczność podań do 75%
  • Zmniejszyć liczbę kontuzji pierwszego składu
  • Wyłonić lidera drużyny przed rozpoczęciem ligii

Jak zapewne zauważyliście Key Result właściciela (Wygrać mistrzostwa kraju) stał się głównym Objective trenera. Skaskadowanie tego w ten sposób pozwala zbudować ekosystem działań, który będzie pomagać zespołowi realizować misję i skupiać się na najważniejszych dla niej w danym czasie aktywnościach. 

Dział Marketingu

Oczywiście na działania drużyny nie może składać się tylko sfera sportowa, bo piłka nożna to też biznes, a gdzie biznes to np. też marketing. Jak mógłby wyglądać OKR dla tego obszaru? 

• Objective: Zapełnić stadion podczas meczów na poziomie 90% (kolejny KR właściciela)
• Key Results: 
  • Promowanie marki drużyny w mediach 
  • Organizowanie konferencji prasowych
  • Promocja innych aktywności na stadionie przyciągających kibiców

W tymi miejscu każdy czytający ten artykuł powinien złapać się za głowę! Przecież OKR działu marketingu to tylko ogólne hasła, z których niewiele wynika. Żaden z KR nie jest w jakikolwiek sposób mierzalnie ujęty, co sprawia, że ten OKR w zasadzię będzie bardzo trudno zrealizować…bo skąd dowiemy się, że osiągnęliśmy cel? Po czym rozpoznamy wzrost rozpoznawalności drużyny w mediach? Ile powinniśmy zorganizować konferencji prasowych, żeby przełożyło się to na zapełnienie 90% miejsc na stadionie? Mam nadzieję, że rozumiecie i będziecie przy swoich OKR zwracać uwagę na to, żeby Key Results były ujęte w sposób sparametryzowany, skwantyfikowany i możliwy do falsyfikacji. Po prostu…muszą dać się policzyć, w ten czy inny sposób. 

W tym wszystkim (określaniu OKRów dla organizacji) warto znaleźć też miejsce dla zespołu i pozwolić ludziom na określenie swoich własnych celów oraz wskaźników, które będą definiować ich osiągnięcie. W końcu zależy nam na zmotywowanym teamie do działania, a to jedna z dróg do osiągnięcia tego stanu. 

Ważne jest też pamiętać, że OKRy powinny ze sobą współgrać, niczym jeden, sprawnie funkcjonujący organizm. Jednocześnie powinny być transparentne dla wszystkich ludzi w organizacji. Dbając o te dwa czynniki nasz zespół otrzyma wspaniały dar – będzie wiedzieć na czym powinien się skupiać w swoich działaniach i przestanie tracić czas na rzeczy, które nie popychają organizacji do przodu lub wstrzymują jej rozwój. 

#3 Mierzenie wyników i zarządzanie OKR w czasie

Jedną z największych korzyści, płynących z wdrożenia OKRów do organizacji, jest możliwość mierzenia postępów. Jest to o tyle istotne, ponieważ jednym z najlepiej motywujących do działania czynników jest progres. 

Drugą jest niewątpliwie elastyczność Key results, która pozwala zarządzać nimi w czasie w zależności od tego, co dzieje się dookoła naszego Objective. W tej sytuacji są cztery możliwości: 

1. Działaj dalej – na realizację naszego celu otoczenie nie wpływa na tyle, żeby reagować. Super, róbmy swoje!
2. Zaktualizuj – Objective lub Key results wymaga dostosowania do zmieniającej się rzeczywistości, bo w przeciwnym razie nasz cel wykolei się po drodze. Co w takim razie powinniśmy zmienić? Jak to wpłynie na harmonogram? Czy potrzebne jest nam wsparcie? Na te i inne pytania, które przyjdą do głowy, powinniśmy znaleźć odpowiedź i zareagować/zaktualizować OKR.
3. Zacznij – sytuacja jest dynamiczna i wymaga…ustanowienia nowego OKR, może mniejszej rangi, który będzie wspierać realizację głównego celu. 
4. Przestań – czasami warto przestać i porzucić cel, który może przynieść więcej szkody niż pożytku. Bądźcie czujni i nie przegapcie momentu. 

Bycie samoświadomym tego, jak postępuje realizacja OKRu może uratować nas przed stratą czasu i energii na rzeczy, którymi nie powinniśmy się zajmować. I wspominam o tym kolejny raz nie bez kozery – tego typu pułapki, czyhające na każdym kroku drogi, na której rozwijamy naszą firmę, wpływają bardzo negatywnie na zaangażowanie oraz poziom energetyczny ludzi w organizacji. 

Jednakże żeby obraz był w pełni przedstawiony, każdy kto zaczyna swoją przygodę z OKR musi być otwarty na otrzymywanie informacji zwrotnej od pozostałych członków zespołu, bo ci powinni udzielać jej regularnie. Sam feedback dotyczyć ma tego, jak nam idzie i co powinniśmy robić inaczej, żeby osiągać jeszcze lepsze postępy i/lub zbliżać się do realizacji założonych Key results, definiujących Objective. 

Turboważnym jest wydzielenie dla OKR konkretnej jednostki czasu oraz uwzględnienie regularnej informacji zwrotnej o postępach w realizacji. To pomoże nam zachować higienę, o której pisałem wyżej. Będzie to też dodatkowa motywacja do działania oraz sprawdzenie, na ile trzymamy się ustalonego wektora. Podczas sesji feedbackowej powinniśmy szukać odpowiedzi na następujące pytania:

• Czego się nauczyłem na przestrzeni tego etapu realizacji OKR?
• Jak mogę realizować moje KR lepiej?
• Czego powinienem unikać?
• Co jest najważniejsze, żeby osiągnąć założony OKR? 

OKR pozwala wyznaczyć kwantyfikatory (policzalne współczynniki), których realizację będziemy mogli realizować w trakcie dążenia do osiągnięcia celu. Jeśli na tej drodze okaże się, że to się nie „spina” (brak postępu), będzie nam łatwiej określić czy powinniśmy dalej realizować to zadanie, przedefiniować je, a może porzucić. Bez tego narażamy się na sytuację, w której robimy coś mało wartościowego z punktu widzenia biznesu, wartości i tego, co może to nam dać w przyszłości. 

Jeśli chodzi o ustalenie konkretnej jednostki czasu dla OKR, to najlepiej jest określić ją np. dla nadchodzącego kwartału, półrocza…ewentualnie roku, ale miej na uwadze to, że im dalej odsuniesz w czasie finalne „sprawdzam”, tym trudniej będzie utrzymać motywację do działania w tym obszarze. Po prostu po drodze możemy napotkać tak wiele trudności i pomysłów, które będą zachęcać nas do zmiany planów, że nie wystarczy nam „paliwa”/silnej woli. Jeśli jednak przed nami jest naprawdę duży OKR, który potrzebuje 12 miesięcy pracy nad nim, to zastanówmy się jak go zaprojektować i rozbić na mniejsze OKR. Małe zwycięstwa w myśl zasady:

Myśl o wielkich rzeczach. Marz o wielkich rzeczach. Zaczynaj od… MAŁYCH RZECZY. 

Cykl życia OKR

OKR ma być jak żywy organizm. Rodzić się. Spełniać się. Dostosowywać się. I co najważniejsze – wiązać się z refleksją. Nie mamy na nią często czasu. Nie zastanawiamy się, co nam to dało i jak wpłynęło na rozwój ludzi, pojedynczej osoby czy całej organizacji. A w OKRach chodzi o to, żeby na chwilę się zatrzymać i poddać refleksji. Tylko w ten sposób zauważymy swój postęp, bo samo mierzenie wyników i wykazanie go w twardych danych z ludzkiego punktu widzenia może nie wystarczyć. 

O co należy siebie zapytać na koniec cyklu, czyli w momencie refleksji?

• Na ile zrealizowałem założone cele? Co pomogło mi je osiągnąć? A co przeszkadzało w tym?
• Gdybym mógł się cofnąć w czasie – co zrobiłbym inaczej? 
• Jakie wnioski przyniósł mi ten cykl OKR, które mogę zastosować w kolejnym?

#4 OKR są jak tlen dla organizacji

Każda firma jest niczym żywy organizm. Żeby mógł się rozwijać potrzebuje tlenu, bo w przeciwnym razie…umrze. OKR są właśnie takim „tlenem”, który możemy „spalić” żeby sięgać po więcej, pracować mądrzej, dostarczać lepszą jakość klientom. W przeciwieństwie do klasycznych metod ustalania celów (np. SMART), to podejście nie przeszkadza w adaptowaniu się do zmieniającej (i niestabilnej) rzeczywistości. 

W Google, gdzie panuje prawdziwa kultura OKR, panują dwa rodzaje celów. 

1. Klasyczne – osadzone na standardowych metrykach firmy, skupiające się wokół rozwoju produktów, zatrudnianiu nowych ludzi, budowaniu relacji z partnerami biznesowymi, itd. Te cele wyznacza się z założeniem, że zostaną osiągnięte na 100% (musiałoby się wydarzyć coś NAPRAWDĘ niespodziewanego, żeby nie zostały one zrealizowane). 
2. Aspiracyjne – skupione wokół „big picture” organizacji, posiadające zdecydowanie wyższy współczynnik ryzyka i zdecydowanie nie dające się przewidzieć, a często pojawiające się, trudności. Są zdecydowanie wyzwaniem, obarczonym wysokim współczynnikiem porażki. 

To, co jest kluczowym, zarówno w przypadku klasycznych jak i aspiracyjnych celów, to decyzja, która musi zapaść w HQ firmy. Decyzja, która jest odpowiedzią na jedno, zasadnicze pytanie: Jaką firmą chcemy być w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Taką, która skupia się na ewolucyjnym wzroście (klasyczne cele), czy może chcemy złapać nasze przeznaczenie za rogi i pojechać bardziej niebezpieczną, ale biznesowo atrakcyjniejszą drogą? Explore vs exploit. Czego my (i nasz biznes) potrzebuje w tym czasie więcej? 

#5 Po co nam to w ogóle…

Rzeczywistość zmienia się szybciej, niż jesteśmy w stanie to zarejestrować. Nowe technologie. Nowe narzędzia. Usposobienie ludzi do pracy i do tego, jak chcą tworzyć firmę, w której pracują. To wszystko sprawia, że możemy bardzo łatwo stracić poczucie tejże rzeczywistości, która nam „odjedzie”, a tym samym znajdziemy się w miejscu, w którym firma przestanie się rozwijać.

OKRy to może nie jest ostateczne remedium, ale istnieją społeczne dowody słuszności (firmy, takie jak Google Inc.), które świadczą o sensie tej metody. 

Mam wrażenie, jeśli się mylę – powiedzcie mi, że jednym z największych wyzwań każdego z nas jest ustalenie odpowiedzi na pytanie: Jaka jest najważniejsza rzecz, którą powinieneś robić? 

A im dalej w rozmyślania na ten temat, tym więcej tematów do „uczesania”. Oto one:

• Kto jest za co odpowiedzialny? 
• Jak możemy lepiej dbać o wewnętrzną motywację naszych ludzi?
• Co zrobić, żeby ludzie byli w pracy szczęśliwsi? 
• Co odbiera nam energię do działania? 
• Jak opisać pracę marzeń? 

Wpływ na kulturę organizacji

Wprowadzenie OKRów do organizacji będzie mieć też pozytywny wpływ na kulturę organizacji – pomoże to ją wykształtować, wzmocnić i dalej rozwijać. OKRy sprawiają, że cały zespół, nawet indywidualiści, zaczynają grać do jednej bramki…bo wiedzą, dokąd zmierza firma i skupiają swoje działania na tym kierunku. 

Nieodzownym są rozmowy na temat wartości w tym kontekście. Dopiero ustalając ten poziom mindsetu ludzi jesteśmy w stanie w ogóle brać się za cokolwiek większego do zrobienia. A zatem:

• Jaką firmą chcemy być? 
• Jak chcemy żeby ludzie czuli się w jej murach?
• Jakiego rodzaju usługi/produkty chcemy dostarczać naszym klientom?
• Jaki wpływ chcemy mieć na świat zewnętrzny?

A co gdybyśmy wokół MISJI firmy chcieli zbudować OKR dla organizacji? Czemu nie.

• Objective: Napędza nas jedna wspólna misja: uszczęśliwiać tych, którzy korzystają z naszego oprogramowania. Celem EENGINE jest dostarczać rozwiązań i narzędzi, które się nie starzeją i są przyjazne w utrzymaniu. We wszystkim co robimy najważniejszy jest człowiek.
• Key results:
  • Skrócenie czasu wdrożenia oprogramowania o 30%.
  • Zastosowanie technologii XYZ w tegorocznych projektach. 
  • Dofinansowanie dla każdego członka Zespołu wyjazdu na konferencję na poziomie X zł. 

Oczywiście powyższe KR to tylko „przykładowe” przykłady i to jak one powinny brzmieć musi wyjść z poziomu HQ firmy. W końcu dotyczyć będą jednego z najważniejszych Objective dla organizacji, czyli jej MISJI. 

Kultura organizacji jest jak powietrze. Nie widać jej na co dzień, ale każdy z nas nim oddycha. Jeśli żyjemy w smogu, to będziemy się tutaj męczyć. Jeśli atmosfera jest rześka, motywacja do działania (i realizacji OKR) będzie przychodzić łatwiej. Dlatego potrzebujemy „czystej” kultury, tak samo jak czystego powietrza po to, żeby móc zarówno cieszyć się z małych rzeczy, jak i mieć przestrzeń do generowania innowacyjnych pomysłów. Te będą nas napędzać i prowadzić ku nowym kierunkom działania i tym samym zagwarantują rozwój organizacji, bez którego jej istnienie może stać pod dużym znakiem zapytania. Nie mylmy tylko „nowych kierunków” z nieustannym próbowaniem nowych rzeczy, które będziemy zaczynać, a nie starczy nam energii żeby je kończyć. W tym przypadku firma będzie kręcić się w kółko, co w praktyce oznacza stanie w miejscu. 

Jest pięć obszarów, które musimy zdefiniować, żeby móc określić poziom czystości (lub zanieczyszczenia 🙁 ) naszej kultury organizacji. Oto one:

1. Struktura firmy i podział obowiązków – czy cele, role, obowiązki, odpowiedzialności są dla wszystkich jasne? 
2. Bezpieczeństwo psychologiczne – na ile bezpiecznie czujemy się w firmie? Na ile ryzyka w biznesie możemy sobie pozwolić? 
3. Znaczenie naszej pracy – cz to co robię, jest dla nas (z jakiegoś punktu widzenia) istotne i motywujące do działania?
4. Rzetelność – czy możemy liczyć na innych w potrzebie?
5. Wpływ naszej pracy – czy nasza praca, z fundamentalnego punktu widzenia, jest ważna? 

W firmie nie chodzi o to, żeby robić coś, bo ktoś nam to kazał. Robimy to, bo nasz OKR jest elementem składowym większej całości. Transparentnym, ważnym nie tylko z mojego punktu widzenia, ale też całej organizacji i ludzi, którzy razem ją tworzą.

Do brzegu?

W naszej strategii rekrutowania nowych ludzi do firmy jest punkt, który mówi: Chcemy zatrudniać właściwych ludzi na właściwe stanowiska. Niekiedy jest jednak tak, że nawiązujemy współpracę z takim właśnie człowiekiem, ale nie potrafimy do końca mu przekazać, czego od niego oczekujemy i jakie rezultaty są od niego oczekiwane. OKRy to rozwiązanie tej sytuacji, które daje nam poczucie tego, że właściwy człowiek wykonuje właściwą pracę…właściwie. A „człowiek” wie, czego firma potrzebuje od niego.

Z drugiej strony organizacja już funkcjonuje w jakimś otoczeniu biznesowym i może się okazać, że w naszych głowach wprowadzenie tego narzędzia będzie niemożliwym. Zacznijmy wtedy od małych rzeczy – niskopoziomowych procesów, które łatwo będzie nam policzyć efekty i sparametryzować. 

Pamiętajmy też, że pierwsze OKRy nie wyjdą idealnie. Drugie też nie. Trzecie…może, może, ale nie napalajmy się na szybkie zwycięstwa. Ale jeśli to przetrwamy i wyrobimy w sobie nawyk OKRowania naszych celów i działań, „powietrze” będzie czystsze, a kierunki rozwoju i tego, w którą stronę idzie firma, lepiej eksplorowane. 

Czytelniku…

Jeśli czytasz te słowa, to znaczy że temat OKRów wszedł Ci na tyle mocno do głowy, że warto wykonać pierwszy krok i spróbować rozpisać pierwszy dla siebie. Musisz też wiedzieć jedno. Wszystko, co napisałem powyżej to przemyślenia jakie zawarłem po przeczytaniu książki Measure What Matters. OKRs – The Simple Idea That Drives 10x Growth, Johna Doerra (tę chyba można już nabyć w Polsce w rodzimym języku). Cała chwała i uznanie dla Johna za przedstawienie koncepcji w tak plastyczny i łatwo przyswajalny sposób. 

Róbmy!