Najtrudniejszym, najbardziej wymagającym i najgorszym zadaniem menadżera jest zwolnienie kogoś z zespołu. To proces obarczony ogromnym stresem i silnym ładunkiem emocjonalnym. Dodatkowo, pojawia się niepewność – jak zareaguje druga strona? Czy przyjmie to na chłodno, czy wręcz przeciwnie? Zwalnianie ludzi wymaga największych kompetencji, samoświadomości i dojrzałości. Wystarczy jeden błąd, źle dobrane słowo, i sytuacja może się wymknąć spod kontroli.

Jeśli kiedykolwiek przyszło Ci zwolnić kogoś z zespołu wiesz, o czym mówię. Jeśli nie masz w tym doświadczenia, ten artykuł może Ci pomóc. Szczególnie polecam go osobom, które dopiero zaczynają swoją przygodę na stanowisku menadżerskim.

Niestety, prędzej czy później nadejdzie moment, w którym podejmiesz decyzję o zakończeniu współpracy z kimś z zespołu. Może dostaniesz wytyczne z tzw. „góry”. Z jednej strony to zdejmuje z Ciebie część ciężaru, ale nadal to Ty musisz wykonać to zadanie. Emocje i stres pozostaną. Reszta zespołu i tak przypisze Tobie całą odpowiedzialność za podjęcie tej decyzji, nawet jeśli tego nie chcesz. Będziesz musieć sobie z tym poradzić.

Sam wielokrotnie przeprowadzałem takie rozmowy. To nie jest dla mnie powód do chwalenia się. Za każdym razem jest to dla mnie ogromna trudność, niezależnie od okoliczności. Na co dzień jestem zdystansowany do wielu spraw, ale nie znoszę zwalniać. Kiedyś myślałem, że każdy z nas tak ma, ale z doświadczenia wiem, że niekoniecznie.

Dawno temu znałem menadżerów, dla których zakończenie współpracy było bezemocjonalnym zadaniem. Jeden z moich poprzednich szefów nawet to lubił. Może tylko sprawiał takie wrażenie? Nigdy go o to nie spytałem: „Hej, Marek, czy Ty lubisz zwalniać ludzi?”

Pamiętam, jak pewnego razu zwolnił kogoś z zespołu w dniu jego urodzin. Czekał z tym specjalnie na tę okazję. Po odśpiewaniu „Sto lat!” i torcie, zaprosił tę osobę do osobnego pomieszczenia na pięciominutową rozmowę. Szybkie cięcie, niczym kataną. Szef wrócił na open space i rzucił do mnie:

„Maciek, przejmujesz tematy Tomka.”

Niektóre tego typu zdarzenia pamięta się latami. Opisana sytuacja miała miejsce ponad dekadę temu. Osobiście boję się takich ludzi, którzy w ten sposób zwalniają innych. Nie chcę mieć z nimi nic wspólnego.

Fala zwolnień w IT (w 2024)

W branży IT nadal borykamy się z falą zwolnień w sektorze technologicznym. Dotyczy to głównie software house’ów, czyli firm świadczących usługi programistyczne. Kryzys mocno odbija się na całym sektorze, który kiedyś uważano za krainę mlekiem i miodem płynącą. Rynek pracownika przeobraził się w walkę o przetrwanie dla wielu organizacji. Stan ten trwa od drugiej połowy 2022.

Ofert pracy dla specjalistów IT jest coraz mniej (spadek o 13,8% w 2023 r.), ale jednocześnie coraz więcej osób szuka zatrudnienia. W 2024 r. średnia liczba aplikacji na jedno stanowisko wyniosła 51, w porównaniu do 33 w 2023 r.

Z mojego doświadczenia wynika, że przed kryzysem znalezienie odpowiedniego specjalisty IT mogło zająć od 1 do 6 miesięcy, w zależności od stanowiska. Obecnie ten czas można skrócić nawet do kilku tygodni.

Na jedno stanowisko pracy aplikuje o 56% więcej kandydatów niż w pierwszym kwartale 2023 r. Najwięcej zgłoszeń dotyczy stanowisk frontendowych (średnio 180 aplikacji na ofertę), niewiele mniej na testerskie, Agile, czy UI/UX.

Więcej danych znajdziesz w raporcie „Bezrobocie w IT. Czy to już realna perspektywa?”. Sytuacja jest trochę lepsza u backend developerów. Z ich relacji wynika, że gdy zaczynają szukać pracy, potrzebują około miesiąca i kilkunastu prób.

Sourcing, czyli aktywne poszukiwanie pracowników przez firmy, stracił na znaczeniu. Niektóre organizacje całkowicie zrezygnowały z tej metody.

Odwiedzając strony internetowe firm IT i przechodząc do zakładki „Kariera”, często zauważysz brak jakichkolwiek ofert pracy. Aby nie wyglądało to źle, firmy umieszczają tam 1-2 otwarte stanowiska, ale często nie zamierzają zatrudniać nowych pracowników. Organizacje ograniczyły rekrutację do minimum, skupiając się na zwiększaniu efektywności i przychodowości. W branży rządzą teraz „Excel” i KPI bardziej niż kiedykolwiek.

W świecie firm technologicznych jest obecnie bardzo dużo zwolnień. Branża, pierwszy raz w swojej krótkiej historii, mierzy się z taką skalą i kryzysem jako takim. Na co dzień najwięcej uwagi poświęcamy osobom, które tracą pracę i ponoszą największe konsekwencje. Jest to naturalne.

Ja chcę skupić się także na tych, którzy muszą przeprowadzać te rozmowy. Menadżerach i pracownikach działów People/HR.

Jeśli interesuje Cię temat recesji i kryzysu w branży IT, polecam artykuł Adama Trojańczyka. Znajdziesz tam dogłębną analizę sytuacji.

Psychologiczny wpływ zwolnień na menadżerów

Z perspektywy menadżera zwolnienie pracownika to jedno z najtrudniejszych i najbardziej stresujących zadań. To tylko mój punkt widzenia, ale zakładam, że nie jestem odosobniony.

Wykonanie tego zadania może wiązać się z wieloma negatywnymi skutkami psychologicznymi. Oto kilka z nich:

1. Stres i niepokój – mogą wynikać z obaw o własne poczucie bezpieczeństwa w pracy. Egzekwowanie decyzji o zwolnieniu rzadko przysparza sympatii w zespole. Najtrudniejsze bywa przekazanie złych wiadomości danej osobie. Drugim wyzwaniem jest poinformować o tym pozostałych. Znowu stwarza się przestrzeń do wielu przemyśleń, szczególnie pod kątem tego – jak zachowa się zespół na wieść o pożegnaniu się z daną osobą.
2. Poczucie winy – kac moralny po zwolnieniu jest częstym zjawiskiem. Wielu menadżerów nie patrzy na pracowników tylko przez pryzmat zawodowy. Mają świadomość ich sytuacji prywatnej. Zakończenie może wywołać wyrzuty sumienia. Czasem decyzja nie jest w pełni po stronie bezpośredniego przełożonego, a jedynie ją egzekwuje. W takim przypadku można czuć niesprawiedliwość. Ta wynikać będzie z braku zgody z decyzją o zwolnieniu.
3. Wpływ na zdrowie psychiczne – stres związany ze zwolnieniami może prowadzić do poważnych problemów zdrowotnych, takich jak depresja czy inne zaburzenia psychiczne. Mogą one mieć długoterminowe negatywne skutki dla zdrowia menadżerów, a także ich efektywności. Istnieje też ryzyko wypalenia zawodowego.
4. Relacje z innymi współpracownikami – takie decyzje rzadko przysparzają sympatii w zespole. Jeśli zwolnienia są przeprowadzane nieprawidłowo, mogą wywołać efekt mrożący wśród reszty załogi. Zwłaszcza gdy nie rozumieją, dlaczego kogoś zwolniono. Może to prowadzić do utraty zaufania i spadku morale. W skrajnych przypadkach mówimy nawet o odejściu innych osób z zespołu.
5. Pogłębienie samotności lidera – menadżerowie w tym kontekście najsilniej odczuwają izolację, ponieważ decyzje o zwolnieniach prowadzą do ich alienacji od zespołu. Jest to wyjątkowo trudne w sytuacji, gdy brakuje nam rąk do pracy obszarze kompetencji zwolnionej osoby. Koniec końców, jest to problem do rozwiązania po stronie szefa.

Z rozmów z innymi menadżerami wiem, że zakończenie współpracy pozostawia po sobie długotrwałe „blizny”. Jedna menadżerka podzieliła się ze mną wspomnieniem swojego pierwszego zwolnienia. Stres i emocje były tak silne, że do dziś potrafi przywołać tamten stan, choć minęło już kilka dobrych.

Kilka własnych doświadczeń w zwalnianiu ludzi

Pierwsze zwolnienie pracownika wciąż mocno we mnie rezonuje. Miało ono miejsce w 2015 roku, a wspomnienie tamtej rozmowy wciąż budzi silne emocje. Nie pamiętam dokładnie, co wtedy powiedziałem, ale najwyraźniej nie wypadłem najlepiej. W pewnym spotkania zaszkliły się jego oczy, wstał, zabrał swoje rzeczy i opuścił siedzibę firmy. Formalności dokończyliśmy już zdalnie. Dziś jest wybitnym specjalistą IT i świetnie radzi sobie w innej organizacji. Mam przyjemność być z tą osobą w kontakcie na LinkedIn i obserwować jej rozwój. Z czasem obaj zrozumieliśmy, że tamta decyzja była dobra dla obu stron.

Rzadko kiedy tzw. timing zwolnienia jest korzystny. Zazwyczaj nie ma dobrego momentu na taką decyzję. Firmowo jesteśmy w środku projektu, prywatnie przeżywamy trudny okres, a zwalniana osoba nie jest w najlepszej formie. Może boryka się z jakimiś swoimi sprawami. Czasami o tym wiemy, czasami nie. Często myślimy wtedy o oszczędzeniu jej dodatkowych problemów i odwlekamy decyzję w czasie. To czysto ludzkie podejście. Też tak mam. Z perspektywy czasu wiem, że jeśli decyzja o rozstaniu została podjęta, należy ją egzekwować ze zdecydowaniem i nie zwlekać. W dłuższym odcinku czasu to najlepsze rozwiązanie dla wszystkich – zwalnianego pracownika, zespołu i firmy. Ale o tym przekonujemy się dopiero po czasie.

Współpracowałem kiedyś z człowiekiem, który uwielbiał dowcipy i tzw. “heheszki”. W zespole było kilka osób, z których szczególnie lubił żartować. Był niezłym specjalistą, a na początku wszyscy byli zadowoleni ze współpracy. Rozluźniał atmosferę i wprowadzał do zespołu nową energię. Jednak jego żarty z czasem stały się zbyt wulgarne. Zwracanie uwagi nie przyniosło efektu, więc w końcu (za późno) zdecydowaliśmy o zakończeniu współpracy.

Zanim zdążyliśmy to zrobić, poszedł na dwutygodniowe zwolnienie lekarskie. Po powrocie spotkaliśmy się i zakomunikowaliśmy decyzję o rozstaniu. Nie przyjął tego dobrze. Ostatniego dnia w pracy chodził po biurze i mówił wszystkim, nawet tym, z których najwięcej żartował, że firma go zwalnia, bo zamiast pracować, poszedł na L4.

W ciągu dziesięciu lat i przeprowadzeniu kilkudziesięciu zwolnień, nakrzyczano na mnie dwa razy. Słyszałem, że „nie wiem, co robię” albo że „firma popełnia ogromny błąd i to miejsce jest beznadziejne.”. To były dużo mocniej wyrażone słowa, niż przywołane przeze mnie cytaty w tekście. Od innych menadżerów wiem też o przypadkach wzywania karetki, a nawet ochroniarzy w związku z eskalacją sytuacji.

Zwolnienie wiąże się z towarzystwem dużych emocji, a reakcje ludzi mogą być nieprzewidywalne. W ramach tego procesu zawsze są przynajmniej dwa punkty widzenia. Oba posiadają swoje “prawdy”, których wg mnie nie ma sensu podważać. Pierwsza należy do firmy/menadżera. Druga do zwalnianego pracownika. Rzadko kiedy idą one ze sobą w parze. Zazwyczaj stają w opozycji. To sprawia, że jeśli podejdziemy do tego procesu w nieodpowiedni sposób, to zwiększymy ryzyko eskalacji podczas rozmowy. Niestety brutalną prawdą jest też to, że możemy być bardzo empatyczni i świetnie przygotowani, a i tak rozmowa nie potoczy się po naszej myśli. Należy to też zaakceptować.

Zwolnienia a relacje międzyludzkie

Kiedyś, po zwolnieniu pracownika, z niezależnego od innych zespołów obszaru, przyszła do mnie delegacja oburzonych ludzi z pytaniem: „Dlaczego podjąłeś taką decyzję? Przecież wszyscy go lubimy!”. Ich intencją było, żebym wycofał się z mojej decyzji i przywrócił tego pracownika do pracy.

Osobiście też go lubiłem, ale moja decyzja była niepodważalna. Asertywność to kluczowa umiejętność dla każdego menadżera. Czasami warto wsłuchać się w głos zespołu, ale nie kiedy już „Rubikon” został przekroczony.

W pracy potrzebujemy mieć dookoła siebie ludzi, na których można polegać. Takich, którzy realizują zadania i dbają o rozwój biznesu. Są odpowiedzialni i myślą o konsekwencjach swoich działań. Jednocześnie warto dbać o to, żebyśmy traktowali się z szacunkiem, mieli ze sobą komfortowe relacje i mieli możliwość kreowania przyjacielskich stosunków z innymi.

Umiejętność oddzielenia relacji z kimś z zespołu od oceny jego efektywności bywa niezwykle trudne. Dla pracowników często jest niezrozumiałe, dlaczego ktoś zostaje zwolniony. Wydaje się im, że ponieważ jest to:

• (dla nich) to miła osoba,
• (według nich) sprawia wrażenie kompetentnego,
• (z ich perspektywy) dużo robi dla firmy.

Z punktu widzenia załogi wszystko w porządku. Jednocześnie pojawia się brak zrozumienia dla naszych decyzji.

Ludzie w organizacji widzą tylko pewien wycinek rzeczywistości. Naturalną strategią jest patrzenie na świat przez pryzmat swoich „soczewek” – własnych heurystyk, które pozwalają umysłowi chodzić na skróty i przyjmować do wiadomości, to co jest wygodne i miłe. Jeśli w tym wąskim widoku dostrzegasz tylko plusy współpracy z daną osobą, zawsze będzie dziwić Cię, dlaczego firma lub szef kończą współpracę. Zrozumienie przychodzi dopiero z czasem.

Uważam, że warto pokazać zespołowi swoją perspektywę na daną sprawę. Trudno to zrobić tak, aby nie wyglądało to na oczernianie zwalnianego człowieka. Szczególnie w sytuacjach, gdy zespół widział u tej osoby tylko pozytywne zachowania lub miał wrażenie, że dobrze wykonywała swoje obowiązki i spełniała się w swojej roli.

Sam wielokrotnie byłem w sytuacji, gdy żegnając się z pewnymi ludźmi, zespół nie do końca rozumiał, o co chodzi. Tylko wąskie grono najbliższych współpracowników miało świadomość, jak wiele pracy musieli włożyć inni, aby tematy nie „poszły z dymem” pod skrzydłami tej zwalnianej osoby.

(zasadniczo) Firmie nie opłaca się zwalniać ludzi

Ustalmy jedną i zasadniczą kwestię. Zwalnianie ludzi nie leży w interesie firmy. Nie mówię tu o sytuacjach, gdy przedsiębiorstwo musi przejść przez restrukturyzację, od której zależy jego przetrwanie. Większość organizacji nastawionych jest na wzrost i rozwój. Chcąc rosnąć przedsiębiorstwo musi zwiększać liczbę pracowników.

Im więcej rekrutujemy, tym bardziej narażamy się na większe ryzyko popełnienia błędu i zatrudnienia niewłaściwych osób. Wtedy prędzej czy później trzeba zakończyć współpracę. Może zdarzyć się, że pracownik sam zdecyduje się odejść. Warto mieć też ten scenariusz na uwadze.

Zwolnienie to ostateczność. Firma staje wtedy przed wieloma problemami i dylematami, które musi rozwiązać. Należą do nich:

1. Utrata reputacji, zarówno wśród obecnych pracowników, jak i przyszłych kandydatów. Żyjemy w czasach, gdy anonimowe opinie w internecie mają duży wpływ na wizerunek przedsiębiorstw. Ważniejsze od tego jest utrzymanie morale tych, którzy pozostaną w organizacji po zwolnieniu danej osoby.
2. Stworzenie luki kompetencyjnej, zwłaszcza gdy zwolnienie dotyczy skutecznego specjalisty. Może to prowadzić do spadku efektywności, ponieważ zespół będzie borykał się z brakiem rąk do pracy lub obawą, że sobie nie poradzą z jakimś zadaniem.
3. Spadek morale załogi i/lub menadżera. W skrajnych przypadkach zwolnienie jednej osoby może skłonić innych do odejścia. Przy większej liczbie zwolnień może wystąpić efekt mrożący, który obniży zaangażowanie i poczucie bezpieczeństwa w firmie.
4. Kosztowna rekrutacja nowej osoby. W zależności od źródeł, może to być równowartość od 7 do 12 miesięcznych wynagrodzeń zwolnionego pracownika. Jest to szczególnie niebezpieczne, gdy podejmiemy niewłaściwą decyzję rekrutacyjną, co wymusi powtórzenie procesu.
5. Zwiększone ryzyko konfliktów wewnętrznych i osłabienie kultury organizacyjnej. Zwolnienia mogą prowadzić do napięć między ludźmi, zwłaszcza na linii menadżer – zespół. Pozostający na pokładzie pracownicy mogą czuć się zagrożeni, co nasili rywalizację i brak zaufania do podejmowanych przez „szefostwo” decyzji.

Biorąc pod uwagę powyższe czynniki, firmom nie opłaca się zwalniać pracowników. Jednak jeśli organizacja lub menadżer mają ku temu podstawy, jestem zwolennikiem szybkiego zakończenia współpracy.

W jakich sytuacjach należy zwalniać

Większość z nas będzie uciekać od tej decyzji jak od ognia. Część osób doprowadzi do patologicznej sytuacji, w której obie strony męczą się nawzajem, ale nikt nie podejmuje tematu. Ani menadżer, ani pracownik.

Powiedzmy to wprost: zwalnianie jest fatalnym doświadczeniem i mało kto jest gotów wziąć to na siebie z ochotą.

Kilka miesięcy temu poznałem właściciela firmy IT, który po kilku minutach rozmowy poruszył temat współpracy z jednym ze swoich ludzi. Chyba potrzebował się przed kimś wygadać, bo wyraźnie dał do zrozumienia, że było to okropne dla niego doświadczenie. Ten pracownik ciągle narzekał i cechował się chamskimi zachowaniami.

Zapytałem szefa, dlaczego go jeszcze nie zwolnił, skoro sytuacja jest tak zła? Odpowiedział:

Nie wiem. Boję się, że nie znajdę nikogo, kto mógłby go zastąpić.

Rozumiem tego człowieka. Sam byłem w podobnym miejscu kilka razy i miałem takie same myśli. Odwlekałem zakończenie współpracy z osobami, które były kompetentne, ale jednocześnie bardzo niekomfortowo utrzymywało się z nimi relacje. Nie tylko mnie było trudno, ale też pozostałym osobom z zespołu.

Z doświadczenia wiem, że w dłuższej perspektywie chamskie zachowania mogą być destrukcyjne dla zespołu. Nagrałem na ten temat odcinek podcastu (tutaj go przesłuchasz).

Poniżej kilka statystyk, które mogą przekonać Cię do szybszej egzekucji decyzji o zwolnieniu:

Akceptacja chamskich zachowań w zespole może być (a w zasadzie jest) katastrofalna w skutkach. Istnieje ogromne ryzyko, że:

► 48% ludzi celowo obniży swój wysiłek wkładany w dane zadanie,

► 47% ludzi celowo skróci czas spędzany w pracy,

► 38% ludzi celowo zredukuje jakość swojej pracy,

► 66% ludzi przyzna, że ich wyniki uległy pogorszeniu,

► 78% ludzi wycofa się z życia organizacji lub zmniejszy swoje zaangażowanie,

► 12% ludzi przyzna po czasie, że to był powód ich odejścia z organizacji (sam należę do tej grupy).

Niekulturalne (chamskie) zachowania powodują wzrost znaczenia negatywnych relacji w zespole. Takie relacje pozbawiają nas energii oraz mają od 4 do 7 razy większy wpływ na nasze dobre samopoczucie, niż te które uznajemy za pozytywne.

Po rozstaniu z takimi pracownikami okazuje się, że ludzie w firmie zaczynają swobodniej oddychać i są gotowi przejąć ich obowiązki. Nawet jeśli na początku nie będą robili tego na takim samym poziomie efektywności, poprawa atmosfery w zespole jest tego warta. Z czasem przyjdą też kompetencje u pozostałych osób, a zespół wreszcie może swobodnie oddychać (pracować).

Jeśli masz wątpliwości, czy rozstać się z kimś, zadaj sobie jedno pytanie:

Załóżmy, że możesz cofnąć czas. Czy zechcesz zatrudnić tę osobę ponownie?

Jeśli odpowiedź brzmi 'nie’, decyzja jest jasna i należy ją wyegzekwować.

Zanim pomyślisz o zwolnieniu kogokolwiek, warto podzielić się z tą osobą konstruktywną informacją zwrotną. Wyklaruj i wyraź swoje potrzeby dotyczące dalszej współpracy. Zadbanie o potrzeby tej osoby jest równie ważne. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że czegoś jej brakuje (w pracy, w zespole, w relacji z Tobą). To może być powód niskiej efektywności lub innych problemów, które skłaniają Cię do rozważenia decyzji o zwolnieniu.

Zanim kogokolwiek zwolnisz

Podziel się z tą osobą informacją zwrotną i daj znać o tym, że (z konkretnych powodów) nie spełnia oczekiwań. Powtarzam się, bo jest to bardzo ważny etap w całym procesie. Jestem fanem dawania ludziom drugiej szansy. Wyjątkowo ważnym jest zrobić to w taki sposób, żeby mieli pełną tego świadomość.

Rozmowa feedbackowa nie zawsze jest możliwa, ale jeśli tylko masz taką opcję, warto z niej skorzystać. Dajesz wtedy sobie i drugiej stronie szansę na uratowanie współpracy. Czasami to nie wystarcza i po krótkim czasie wszystko wraca do niechcianej normy. Możesz się wtedy zastanawiać, czy warto jeszcze raz porozmawiać z tą osobą i powiedzieć jej wprost: „Potrzebuję od Ciebie, żebyśmy robili rzeczy tak, jak się umawialiśmy. W przeciwnym razie będę musieć rozważyć dalszy sens naszej współpracy.”

Niestety, zwalnianie ludzi jest tak trudne i złożone, że nikt nie wymyślił jeszcze „srebrnej kuli” – uniwersalnego rozwiązania.

Wielokrotnie zdarzało mi się prowadzić tego typu rozmowy ze współpracownikami. Kilka razy osiągnęliśmy zamierzony efekt, ale częściej i tak kończyło się zakończeniem naszej relacji zawodowej. Mimo wcześniejszych prób usprawnienia współpracy, zwalniana osoba była zaskoczona i nie rozumiała powodów mojej decyzji. Zdaję sobie sprawę, że nikt nie chce znaleźć się w takiej sytuacji. Zwolnienie to jedno z najgorszych doświadczeń, jakie możemy przeżyć.

Nigdy nie zapomnę, jak na jednej z takich rozmów pracownik powiedział mi, że przez ostatnie dwa tygodnie ciężko pracował, a teraz go zwalniam. W takich sytuacjach ludzie zapominają, że firma płaci im za ten czas. Niekiedy trudno jest oddzielić emocje od biznesu. Jeżeli kiedykolwiek, ktokolwiek będzie robić ci wyrzuty w trakcie takiej rozmowy – ugryź się w język. Nie wchodź w polemikę. To może doprowadzić Cię do dużo bardziej stresującej sytuacji, gdy między Tobą a zwalnianą osobą dochodzi do regularnej wymiany ognia. Najlepiej jest przyjąć to, co ma ta osoba do powiedzenia.

Sam dopiero z czasem nauczyłem się nie wchodzić w dyskusje. Rekomenduję, aby nie odbijać piłeczki i nie udowadniać drugiej stronie, że się myli. Przyjmij to, co ma do powiedzenia. Jeśli jest Ci przykro, powiedz to, ale tylko wtedy, gdy naprawdę tak czujesz.

Nawet jeśli usłyszysz gorzkie słowa, z którymi się nie zgadzasz, wysłuchaj tego, co ma do powiedzenia. To kluczowa kompetencja menadżerska, szczególnie przydatna w takich sytuacjach.

Rozumiem, że nie zgadzasz się z tą decyzją. Mnie też jest przykro, że nasza współpraca musi się zakończyć. Dziękuję za Twój dotychczasowy trud i komentarz. Przejdźmy do kwestii formalnych i dalszych kroków.

Kiedy nie zwalniać

Chcę jednoznacznie podkreślić jedną rzecz. Jeśli ktoś nie osiąga wyników, to nie jest to wystarczający powód do zwolnienia. To sygnał, że trzeba wspólnie popracować nad kompetencjami lub postawą tej osoby. W firmie chodzi o rozwijanie potencjału ludzi. Za to też nam, menadżerom, płaci się.

Przeglądając sytuacje, w których musiałem kogoś zwolnić, zauważam mniej pewną proporcję:

• 20% to zwolnienia, gdy ktoś nie miał lub nie rozwinął odpowiednich kompetencji, pomimo treningu i zainwestowanego czasu.
• 10% to zwolnienia wynikające ze specyfiki sytuacji (np. koniec projektu).
• 70% to zwolnienia wynikające z postawy, stylu komunikacji lub zachowań.

Jestem przeciwny zwalnianiu ludzi, którzy popełnili błędy. Dotyczy tych, którzy potrafili wyciągnąć z nich lekcje na przyszłość. Realizując projekty IT, każda organizacja naraża się na porażki i wpadki, których geneza jest zazwyczaj po stronie człowieka. Pewnego razu project manager doprowadził jeden z projektów dla klienta do sytuacji, w której firma niemalże została pociągnięta to odpowiedzialności prawnej i poniosła ogromne straty finansowe.

W takich sytuacjach często szuka się kozła ofiarnego, któremu przypisuje się zło całego świata. Ten człowiek popełnił jeden kardynalny błąd. Gdy projekt zaczął się sypać, nie poinformował o tym odpowiednio wcześnie. Chciał sam to wszystko opanować, co skończyło się próbą zamiatania problemów pod dywan. Nie zadziałał zgodnie z zasadą, że złe informacje przekazane odpowiednio wcześnie to dobre informacje. Małymi problemami łatwiej zarządzać niż ich gargantuicznymi odmianami.

Na szczęście ten project manager wykazał się właściwą postawą. Był gotów zmierzyć się z konsekwencjami i wziął odpowiedzialność za swoje błędy. To przekonało nas, żeby kontynuować współpracę. Koniec końców to historia z happy endem.

Znam jednak firmy, gdzie za coś takiego zwalnia się ludzi szybko i bez wahania. Robi się z nich przykład, aby reszta zespołu wyciągnęła „właściwą” lekcję. Taka strategia jest jednak ryzykowna. Zwalniając w ten sposób, możemy pozbawić organizację możliwości nauki na błędach. Znam przypadki, gdzie pożegnano się z kluczowym pracownikiem po jego kardynalnym błędzie. Później zatrudniono nową osobę, która zrobiła dokładnie to samo. Moim zdaniem, winna temu była organizacja, bo odebrała sobie możliwość nauki na własnych porażkach.

Naturalnie, jeśli ktoś nie potrafi rozwinąć swoich kompetencji na danym stanowisku i przestaje osiągać wyniki, mimo starań, to może finalnie prowadzić do zwolnienia. Znam też takie przypadki, w których to organizacja rozwinęła się kompetencyjnie, a człowiek postanowił pozostać w swojej strefie komfortu i nie zamierzał jej opuszczać. To też może zakończyć się zwolnieniem. Wcześniej warto rozmawiać, szukać innych możliwości i rozwiązań, np. przeniesienia do innego działu lub zmiany roli. Kiedy jednak wyczerpią się rozwiązania, a częściej cierpliwość i dobra wola, koniec jest nieunikniony.

Podsumuję to starą HR-ową maksymą: zatrudniamy kogoś za jego wiedzę i kompetencje. Zwalniamy za to, jakim jest człowiekiem.

Spontaniczne zwalnianie ludzi – najgorsze, co możesz zrobić

Jedną z najgorszych rzeczy, jakie menadżer może zrobić sobie i swojemu człowiekowi, to podjąć spontaniczną decyzję o tym, żeby tego kogoś zwolnić.

Spontaniczne zwolnienia narażone są na największe ryzyko tego, że rozmowa nie pójdzie zgodnie z planem (jakim planem, skoro zwalniamy tu i teraz!). Dodatkowo mogą wywoływać w zespole największe negatywne emocje i odczucia. Należą do nich: niepewność, brak przewidywalności, obawa o swój własny los. Jest to szybki sposób na spadek morale i wywołanie tzw. efektu mrożącego.

Dodatkowo osoba zwalniana doświadczy w tym wariancie pełni rozgoryczenia. Istnieje ogromne zagrożenie, że menadżer i firma staną się obiektem czarnego PR-u. Trudno będzie się temu dziwić.

Spontaniczne zwolnienie to efekt tego, że czasami emocje biorą górę, wyczerpała się cierpliwość i po prostu chcesz zakończyć współpracę jak najszybciej, bo na samą myśl o tym człowieku Cię nosi. W takim przypadku menadżer potrzebuje jednej rzeczy – zimnego kubła z wodą wylanego na swoją głowę.

Warto jest przeprowadzić analizę dotyczącą efektów pracy tej osoby oraz jej wpływu na zespół czy firmę. Przede wszystkim dobrze jest przygotować się do rozmowy feedbackowej, żeby mieć możliwie dużą kontrolę nad jej przebiegiem.

Nasi ludzie zapamiętają nas nie poprzez to, co osiągnęli lub jakie zadania mieli do wykonania. W ich pamięci najbardziej utrwali to doświadczenie ze współpracy z menadżerem. Zwolnienie będzie jednym z najbardziej istotnych, dlatego warto zadbać o to, żeby było możliwie pozytywnym przeżyciem. W zasadzie w tym kontekście powinienem napisać: możliwie jak najmniej negatywnym.

Prewencja i mitygowanie ryzyka, że będziesz musieć kogoś zwolnić

Zwalnianie jest trudne. To już wiemy. Dlatego warto dołożyć wszelkich starań, aby tego uniknąć. Oto kilka najskuteczniejszych działań prewencyjnych, które mogą pomóc mitygować to zagrożenie:

1. Ustal zasady, które mają panować w zespole. To nie powinna być tylko lista życzeń szefa. Wsłuchaj się w głos swoich ludzi. Zdefiniowanie potrzeb zespołu jest kluczowe. Ciebie też obowiązują te ustalenia.
2. Stawiaj jasno swoje oczekiwania. Wielkim błędem jest zakładać, że ludzie automatycznie wiedzą, co robimy, jak robimy i po co. Kluczowe jest przekazywanie tzw. intencji dowódcy, czyli celu, do którego dążymy. Warto wzbogacić to kontekstem i warunkami brzegowymi. Niestety zbyt wielu menadżerów „rzuca w eter” jakieś pomysły czy zadania i liczy na to, że zespół potrafi czytać w myślach.
3. Dbaj o regularny feedback. Pamiętaj, że informacja zwrotna ma wzmacniać człowieka, a nie być sposobem na wyładowanie swoich emocji. Przeczytaj ten artykuł, jeśli chcesz podnieść swoje kompetencje w dzieleniu się feedbackiem.
4. Zdefiniuj klucz rekrutacyjny. Zwiększy on szanse na to, aby do zespołu dołączali ludzie, z którymi będziesz chcieć współpracować jak najdłużej. Jeśli nie możesz decydować o składzie zespołu, bo np. przejmujesz go po kimś innym, stosuj punkty 1, 2 i 3 tej listy.

Być może myślisz, że to oczywiste rzeczy. Zgadzam się z tym. Niemniej to właśnie na tych „najprostszych” zasadach najczęściej potykają się menadżerowie i popełniają błędy.

Każdy z tych punktów możesz wprowadzić do współpracy, kiedy uznasz to za stosowne. Wymaga to oczywiście odpowiedniego wprowadzenia i wyjaśnienia powodów. Każdy moment jest dobry, niezależnie od tego, czy zespół dopiero się formuje, czy współpracujecie od lat.

Aby uniknąć wpadek, nieporozumień i konieczności zwalniania, warto przyjąć następującą strategię:

1. Regularnie wracaj do ustaleń, które wypracowaliście w zespole. Na początku wszystko idzie zgodnie z planem, ale po pewnym czasie może wracać niepożądany stan i zachowania, które chcieliście wyeliminować. Aby osiągnąć sukces, wymagana jest konsekwencja i cierpliwość menadżera.
2. Spisuj ustalenia z zespołem. Szczególnie dotyczy to spotkań feedbackowych, z których rzadko kiedy powstaje jakaś notatka. Kluczowe jest, aby każda ze stron miała dostęp do takiego podsumowania, akceptowała je i zgadzała się z jego treścią. To jedyny sposób, aby osiągnąć wzajemne zrozumienie się i być w temacie współpracy w tym samy mianowniku.

Działając w ten sposób, zyskujesz możliwość odwołania się do waszych ustaleń w przyszłości. Jeśli zdecydujesz, że należy zakończyć współpracę, będziesz mieć możliwość powołania się na Wasze ustalenia, jeśli nie zostały dotrzymane. Oczywiście może się okazać, że osoba zwalniana i tak nie zgodzi się z decyzją. Może twierdzić, że miała za mało czasu na wprowadzenie usprawnień lub oceni sytuację inaczej niż Ty. To normalne i należy to zaakceptować. Decyzja i tak już jest podjęta, a teraz ją tylko egzekwujesz.

Jednym z największych problemów jest sytuacja, w której Twój pracownik nie ma świadomości, że jego efektywność jest za niska lub wpływa negatywnie na innych swoimi zachowaniami.

Znam szefów, którzy mają trudności z przekazywaniem negatywnej informacji zwrotnej. Nie lubią konfrontacji, obawiają się o relacje lub uważają, że wywoła to spadek motywacji do pracy. W efekcie ich ludzie nie wiedzą, że nie pracują efektywnie. Nie są świadomi, że menadżer musi nadrabiać za nich pracę lub tłumaczyć się za nich przed swoimi przełożonymi.

Kiedy w końcu przychodzi moment zakończenia współpracy, jest wiele niezrozumienia z powodów tej decyzji. Często pojawia się frustracja i wylewanie żali. W takiej sytuacji jest to zrozumiałe, ale nie musi do niej dojść. Wszystko sprowadza się do opisanej powyżej prewencji.

Przed podjęciem decyzji o zwolnieniu

1. Zorganizuj spotkanie z tą osobą i przedstaw swoje oczekiwania. Przywołaj Wasze wcześniejsze ustalenia lub zredefiniuj współpracę na nowo. Ustal ponownie zasady współpracy.
2. Wymaga to od menadżera wysokich kompetencji społecznych podczas rozmowy i w trakcie tego procesu. Jest to trudne do wykonania w praktyce. Przychodzi dopiero z doświadczeniem.
3. Dowiedz się też, czego potrzebuje ta osoba, żeby spełniać firmowe standardy lub kryteria efektywności. Określcie realny czas na wdrożenie zmian lub poprawienie wyników.
4. Daj szansę. Wyślij ostrzegawczy sygnał, z którego jasno będzie wynikać, że Ty, zespół i/lub firma macie konkretne oczekiwania. Najgorzej jest postawić kogoś przed faktem dokonanym bez dania cienia szansy na poprawę.
5. Zdarza się, że pomimo zorganizowania spotkania feedbackowego, zaplanowania dalszych kroków oraz podjęcia przez obie strony próby zredefiniowania współpracy i tak będziesz egzekwować decyzję o zwolnieniu. Zaakceptuj to, że w ten sposób jest skonstruowany świat.

Jak przygotować się do zwolnienia

Przede wszystkim przygotuj się do tej rozmowy. Nie chodzi o to, aby koncentrować się na negatywach współpracy i szukać argumentów do wypunktowania zwalnianej osoby. Absolutnie tego nie polecam.

Przygotowanie oznacza:

1. Zweryfikowanie zapisów w umowie tej osoby z firmą. Zorientuj się, jak wygląda okres wypowiedzenia – niezależnie od tego, czy osoba jest zatrudniona na umowę o pracę, czy ma podpisany kontrakt B2B. Najlepiej, aby ktoś z kadr lub administracji wsparł Cię w formalnych kwestiach. Upewnij się, że masz przygotowane wypowiedzenie, które oficjalnie zakończy współpracę.
2. Zabierz ze sobą kogoś z HR lub administracji – osobę, której obecność będzie uzasadniona na spotkaniu. Pamiętaj, aby nie przeprowadzać takich rozmów w pojedynkę. Różne rzeczy mogą się wydarzyć w trakcie spotkania – od awantury po utratę przytomności. Ważne, aby ktoś Cię wspierał. Ta osoba może być też nieocenionym wsparciem, gdy zacznie się (często niepotrzebna) dyskusja z pracownikiem. Potrzebujesz kogoś, kto zatrzyma taką rozmowę i skieruje ją na właściwy tor.
3. Naradź się z innymi, np. przełożonym, na temat tego, jak zorganizować sprawy w firmie po zwolnieniu tej osoby. Takie przygotowanie pomoże w wyegzekwowaniu decyzji, ponieważ będziesz mieć poczucie, że istnieje plan na przyszłość. Zwalniając osobę z projektu, przemyśl, kto przejmie jej zadania i jak będzie wyglądać dalsze kontynuowanie prac. Być może trzeba będzie uruchomić rekrutację, a może rozdzielić zadania na resztę zespołu – to bardzo zależy.
4. Zastanów się, jak chcesz przeprowadzić to spotkanie. Miej w głowie lub na kartce plan przebiegu rozmowy. Może on obejmować następujące etapy: poinformowanie o decyzji, odpowiedzi na pytania, omówienie dalszych kroków (np. rozliczenie bieżących prac), komunikacja do zespołu.

Ostatni punkt jest najtrudniejszy. Zakłada bezpośrednią konfrontację z osobą zwalnianą. Jak wspominałem wcześniej, nigdy nie wiadomo, jak ta osoba zareaguje na wiadomość o zakończeniu współpracy. Kluczowe jest, aby mieć dobrze przemyślaną strukturę rozmowy.

Struktura rozmowy

Przemyśl i zapisz, co chcesz przekazać podczas zwolnienia. Jeśli to dla Ciebie nowe doświadczenie, polecam przed spotkaniem przeczytać na głos to, co zamierzasz powiedzieć. Usłysz własne słowa i sprawdź, czy nie padną z Twoich ust niewłaściwe rzeczy.

Poniżej prezentuję strukturę rozmowy, którą sam stosuję w takich sytuacjach:

1. Podkreśl, że masz trudny temat do omówienia – także dla Ciebie.
2. Szybko i bez owijania w bawełnę przejdź do sedna. Decyzję komunikuj w trybie dokonanym.
3. Przedstaw powód. To bardzo newralgiczny moment. Nie punktuj zachowań i nie sprowadzaj tego do kwestii personalnych. Mów ze swojej perspektywy. Odwołaj się do Waszych ustaleń, które nie zostały spełnione, lub do innych obiektywnych czynników.
4. Stwórz przestrzeń na pytania i/lub komentarze tej osoby. Wysłuchaj, co ma do powiedzenia. Nie dyskutuj i nie przepraszaj za podjętą decyzję. Po prostu słuchaj. Możesz podkreślić, że Tobie też jest trudno lub przykro – zrób to TYLKO, jeśli rzeczywiście tak jest.
5. Przeprowadź tę osobę przez podstawowe kwestie formalne, np. okres wypowiedzenia, rozliczenie zadań, zaległe dni urlopowe, ustalenie ostatniego dnia świadczenia usług itp.
6. Ustal, jak przekażecie decyzję zespołowi. Niektórzy wolą, aby zrobił to menadżer, inni chcą zrobić to samodzielnie. Najważniejsze, abyście mieli wspólny plan działania.
7. Na koniec spotkania możesz podziękować za trud tej osoby i wykonaną pracę.

Przykład rozpoczęcia spotkania

Poniżej zaprezentuję otwarcie takiej rozmowy. Jest to najtrudniejszy i najbardziej wymagający uwagi element w tym procesie. Jak przejdziesz przez to, dalej będzie już łatwiej.

Cześć, dzięki, że mogliśmy się spotkać. Mam trudny temat do omówienia. Postanowiłem, że musimy zakończyć naszą współpracę. Długo nad tym myślałem. To nie była dla mnie łatwa decyzja. Wielokrotnie rozmawialiśmy o tym, jak nam się współpracuje. Ustaliliśmy działania, ale moim zdaniem nie wywiązałeś(aś) się z tego, na co się umawialiśmy / nadal nie realizujesz tego zadania, tak jak ustaliliśmy. Dlatego podjąłem decyzję o zakończeniu naszej współpracy. Zanim omówimy kwestie formalne, czy masz jakieś pytania lub chcesz podzielić się swoim komentarzem?

Dalsza część rozmowy jest zazwyczaj łatwiejsza. Gdy już najtrudniejsza część będzie za Tobą i osobą zwalnianą, skupcie się na przyszłości i sprawnym zakończeniu współpracy.

W powyższym przykładzie zastosowałem wspomnianą wcześniej strukturę. Zauważ, że spotkanie otwieram szybko i przechodzę od razu do sedna. Podkreślam wagę tematu oraz trudność spotkania. Jednoznacznie komunikuję decyzję w sposób niepodważalny. Nie zostawiam miejsca na negocjacje. To nie jest rozmowa, w której będziemy przeciągać linę. Kości zostały rzucone. Wiem, że brzmi to bardzo bezpośrednio, ale tak powinno to wyglądać.

Postaraj się zachować spokój. Szczególnie w swojej postawie. Wewnątrz mogą szaleć emocje, potem będzie czas na to, żeby dać im ujście. W trakcie zwolnienia im bardziej podejdziesz do tego „na zimno” tym lepiej.

Wspominałem o tym wcześniej, ale warto przypomnieć najważniejsze kwestie:

• Nie przepraszaj za swoje decyzje – możesz jedynie podkreślić, że jest Ci przykro, ale tylko jeśli naprawdę tak czujesz. Autentyczność to podstawa każdej relacji menadżer – współpracownik.
• Nie wchodź w dyskusje. Jeśli osoba zwalniana nie zgadza się z Twoją decyzją, niech się nie zgadza. Trudno zaakceptować fakt zwolnienia. To jeden z najtrudniejszych momentów w życiu człowieka. Twoim zadaniem jest wysłuchać tego, co ma do powiedzenia.
• Przygotuj sobie agendę spotkania kończącego współpracę. Trzymaj się jej, szczególnie w chwili, gdy „odpłyniecie od brzegu”, np. zaczniecie dyskutować i/lub przekonywać się, co do słuszności decyzji. Dla treningu możesz nawet odegrać to spotkanie z kimś, komu ufasz. Nie myl przygotowania z punktowaniem człowieka.
• Nie zwalniaj spontanicznie, ani impulsywnie. Daj tej osobie jasno i jednoznacznie znać, że jej efektywność lub postawa wymaga korekty.

Komunikacja do zespołu o zwolnieniu

Kiedy zespół zgadza się ze zwolnieniem, komunikacja jest zazwyczaj łatwiejsza do przeprowadzenia. Znacznie trudniej jest, gdy decyzja o zakończeniu współpracy wywołuje efekt mrożący u pozostałych członków zespołu. Mogą oni obawiać się o swoją przyszłość. Pojawia się też niepokój o dalsze losy projektu lub ciągłość funkcjonowania organizacji bez tej osoby.

W takiej sytuacji kluczowe jest odpowiednie przygotowanie się do rozmowy. W tym scenariuszu najważniejsze jest odpowiedzenie na pytanie: Co dalej? Mniejszy nacisk kładzie się na wyjaśnianie: Dlaczego ta osoba została zwolniona? Nie daj się jednak zwieść – ludzie i tak będą chcieli to wiedzieć.

Gdy wyjaśniam powody moich lub firmy decyzji, nie wchodzę w szczegóły. Najważniejsze jest, aby nie dopuścić do sytuacji, w której obwiniasz kogoś (punktujesz), próbując wybielić się w oczach zespołu.

Zwolnienie to w końcu wynik nieudanej rekrutacji lub niewydajnych procesów wewnątrz organizacji. Zrozumienie tych mechanizmów pozwala w sposób niekonfrontacyjny uzasadnić zespołowi decyzję o zakończeniu współpracy. Poniżej przedstawiam przykładowe komunikaty dla zespołu:

Nie spotkaliśmy się w obszarze realizacji wyników. Dlatego podjąłem decyzję o zakończeniu współpracy.

Zabrakło mi współpracy/zorientowania na cel/zabezpieczania kluczowych procesów, co prowadziło do niefektywności reszty zespołu. Stąd moja decyzja o zakończeniu współpracy.

Warto również wyrazić, jak trudne są takie decyzje, ale tylko wtedy, gdy jest to autentyczne w naszym wykonaniu. Nie udawaj. Nie próbuj pozować na osobę empatyczną, jeśli to nie jest szczere – ludzie wyczują fałsz i obłudę. Nie rób sobie tego. Utrudnisz i skomplikujesz sobie relacje w zespole. Będą postrzegać Cię jako zagrożenie, zamiast kogoś kto o nich dba.

Koniec końców, decyzje o zwolnieniu mają prowadzić w długofalowej perspektywie do tego, że współpraca i efektywność zespołu rośnie. Z taką intencją należy podchodzić do tego tematu. Jeżeli menadżer traktuje to jako formę realizacji swoich osobistych celów, uprawia politykę używając terminacji kontraktów jako środków nacisku – krótkofalowo zyskuje. Długofalowo tworzy toksyczną atmosferę, w której niewiele osób będzie chciało trwać.

Podsumowanie

Zwalnianie ludzi to jedno z najtrudniejszych i najgorszych zadań, jakie spadają na barki menadżera. To moment, który wywołuje ogromny stres, a także niesie ze sobą potencjalnie poważne konsekwencje psychologiczne.

Zwalnianie wymaga precyzyjnego przygotowania, świadomości tego, co mówisz i jak to robisz, bo jedno niewłaściwe słowo może wywołać nieprzewidywalną reakcję u drugiej osoby.

Obecna sytuacja w branży IT stawia nas wszystkich w wyjątkowo trudnej pozycji. Rynek, który kiedyś wydawał się być krainą mlekiem i miodem płynącą, zamienił się nie do poznania. Kiedyś specjalistów rekrutowano miesiącami, dziś można znaleźć wysoko wykwalifikowanego człowieka w kilka tygodni.

Z perspektywy menadżera, każda taka decyzja zostaje w pamięci na długo. Przeprowadzenie rozmowy o zakończeniu współpracy wymaga nie tylko zimnej krwi, ale i empatii.

Opisałem swoje doświadczenia. Według mnie ogromne znaczenie ma prewencja, bo lepiej zapobiegać, niż leczyć. Regularny feedback, jasne oczekiwania i spisywanie ustaleń mogą pomóc uniknąć konieczności zwalniania kogokolwiek z zespołu. To tylko mitygowanie zagrożenia, bo nie zawsze daje efekt, o który nam chodzi.

Jednak gdy już do tego dojdzie, warto przeprowadzić rozmowę według przemyślanej struktury, unikając spontaniczności i pośpiechu. Zwalnianie nie jest w interesie firmy, ale czasami jest koniecznością – warto wtedy zrobić to szybko i z poszanowaniem drugiej osoby.

Na koniec, pamiętaj – decyzje o zwolnieniu są trudne, ale w zarządzaniu nie ma miejsca na spontaniczność i brak przygotowania.

Pisałem ten artykuł z perspektywy menadżera i dla menadżerów. Mam nadzieję, że treści te będą pomocne, ale jak najrzadziej będziesz do nich sięgać.