W firmach technologicznych efektywna współpraca determinuje tak samo sukces, jak i porażkę w tworzeniu cyfrowych produktów czy dostarczaniu usług IT. Podstawowym fundamentem jest komunikacja międzyludzka, od której zależy totalnie wszystko. Jeśli kiedykolwiek nie udał się jakikolwiek projekt IT, to właśnie dlatego, że ludzie w zespole nie potrafili się ze sobą skutecznie dogadać. Model FRIS® może być w takiej sytuacji czymś, co sprawi, że współpraca w teamie nabierze nowego wymiaru.

Problemem rzadko kiedy jest technologia. Problemem nie jest zakres projektu sam w sobie. Problemem jest to, w jaki sposób się ze sobą komunikujemy i współpracujemy. 

W rozproszonym świecie zdalnych zespołów produktowych powyższe kwestie urastają do ogromnych wyzwań, wręcz problemów, z którymi borykają się firmy technologiczne.

Im słabsza komunikacja międzyludzka, tym więcej sytuacji, w których ktoś rzuca papierami lub trzaska drzwiami, tj. odchodzi. Hybrydowa rzeczywistość home office podnosi poziom trudności. Tracimy kontekst drugiego człowieka. Nasza współpraca staje się bardziej transakcyjna, niż relacyjna. Potrzebujemy od siebie nawzajem więcej wykonanych zadań, niż wzajemnego zrozumienia. Brak dowożenia u kogoś hamuje pracę innej osoby, a to powoduje spadek efektywności i spadające wskaźniki. Pracy jest znacznie więcej niż kiedyś, komunikacja wymaga od nas dużo więcej wysiłku niż kiedykolwiek.

Pomimo tego, że rzeczywistość stała się dużo bardziej wymagająca dla liderów i zespołów IT, to nie znaczy, że jesteśmy w sytuacji bez wyjścia. Wsparciem w poradzeniu sobie z wyzwaniami, trudnościami i problemami może być umiejętne wdrożenie i wykorzystanie narzędzia diagnostycznego FRIS®. 

⚠️ Ważne: FRIS® sam w sobie nie rozwiązuje problemów z komunikacją i współpracą w zespole. To ludzie rozwiązują te problemy, wspierajac się wiedzą, która płynie z narzędzia diagnostycznego.

Współpraca w zespole, w którym nie ma wzajemnego zrozumienia

Pozwól, że opowiem Ci pewną historię. Przeżywałem ją wielokrotnie w ciągu ostatnich 10 lat w IT. 

Zespół projektowy za chwilę połączy się na spotkanie online. Mają podsumować prace wykonane na przestrzeni ostatnich dwóch tygodni. Praca zdalna, czyli tzw. remote, to ich standardowa codzienność. Ostatni raz widzieli się fizycznie w tym samym miejscu i czasie na poprzednim wyjeździe integracyjnym (pół roku temu). Od kiedy pracują 100% z domu wiele rzeczy zmieniło się na lepsze. Nie trzeba stać w korkach w drodze do biura. Rano można spędzić więcej czasu z rodziną. Management zadbał o tzw. budżet biurkowy, który pozwala kupić do swojego home office ergonomiczne krzesło lub podnoszone biurko do pracy na stojąco.

Ludzie w tej firmie zazwyczaj doceniają przejście na tzw. full remote.  Jeśli jesteś ze świata firm technologicznych, to może też cenisz sobie ten aspekt.

Wróćmy do naszego zespołu.

Od kilku miesięcy pracują razem nad dostarczeniem cyfrowego produktu dla klienta. Na początku wszystko szło (pozornie) zgodnie z planem. Rozpoczęli od zdefiniowania tego, co jest do zrobienia w procesie discovery (odkrywania i identyfikowania potrzeb i tego, co ów produkt ma tak naprawdę robić). Warsztaty z pomysłodawcami i sponsorami były zarówno ciekawe, jak i pozwalały na doprecyzowanie wymagań. Wizja dostarczenia pierwszej wersji aplikacji wydawała się wtedy bardzo odległa. Nikt nie czuł (jeszcze) presji ani terminu, ani budżetu. 

Zespół wszedł na ostatnią prostą. Znaleźli się w klasycznej sytuacji, kiedy pozostałe 10% zadań zajmuje 90% czasu. Ludzie zaczynają odczuwać presję nadchodzącego terminu. Do tego pojawia się coraz częściej (nienazwany póki co) dyskomfort we współpracy. Stają się wobec siebie bardziej transakcyjni, niż relacyjni. Niby to znak naszych czasów, ale ma ogromny wpływ na efektywność i atmosferę w całym zespole. 

• Część ludzi nie widzi potrzeby codziennych spotkań, wręcz jest to dla nich strata czasu. Ten mógłby zostać poświęcony na kończenie zadań. Obawiają się, że znowu zostaną zmienione priorytety i zapanuje chaos.
• Inni mają wrażenie, że są w tym zespole tylko interfejsami białkowymi. Zatracają poczucie wspólnotowości. Trudno jest im zaakceptować, że coraz częściej włącza się niezdrowy duch rywalizacji – kto pierwszy dowiezie zadanie do końca, kto kogo bardziej wypunktuje na code review.
• Niektórzy mają wrażenie, że wszystko w tym projekcie zostało już wyryte w kamieniu. Wszelkie próby alternatywnych rozwiązań, które w ich ocenie mogłyby pomóc w ukończeniu produktu, są ucinane w zarodku. Wolą zacisnąć zęby i cisnąć taski, żeby znów im nikt nie zarzucił braku efektywności i prokrastynację.
• Są też tacy, którzy wybrali strategię milczenia. Wiedzą, że nawet proste optymalizacje w procesie tworzenia aplikacji mogłyby wyjść jej (i zespołowi) na dobre, ale nie ma już na to czasu. Nauczyli się, że ludzie w teamie nie lubią, gdy zadaje im się pytania o to, co (znowu) może pójść nie tak. Nie chcą być postrzegani jako hamulcowi, na ostatniej prostej…nawet jakby ta droga miała prowadzić do przepaści.

I tak zespół próbuje przetrwać. Dokończyć projekt, chociaż każdy się w nim męczy. Powtarzają sobie, że w następnym teamie, do którego zostaną przypisani, wszystko będzie inaczej. Lepiej. Nieliczni z nich łapią się na tym, że ostatnio też tak sobie (w)mawiali. Smutna refleksja jest taka, że bez pracy nad sobą – nic nie zmieni na lepsze.

Wróćmy do spotkania online. 

W podsumowaniu prac uczestniczy zarówno zespół produktowy, jak i przedstawiciele tzw. “biznesu”. 

Góra mówi, że ten produkt to będzie gamechanger!

Te słowa to jedno z kluczowych haseł, którym management  “sprzedaje” ten pomysł. Osoby tworzące ten produkt, czyli “zespół”, nie utożsamiają się dziś z całym pomysłem. Nie rozumieją jego głównych założeń biznesowych. Znają wymagania, które przekuto w epici i taski, tj. zadania (większe i mniejsze). Nie rozumieją kontekstu, tego co robią. PO CO to robią?

A czas mija. Team zaliczył już dwie obsuwy z wdrożeniem tego rozwiązania na tzw. produkcji.

Po krótkim check-in, czyli wyuczonemu przez część ludzi sposobie otwarcia spotkania, gdzie najpierw sprawdza się z jakim nastrojem na nie przychodzimy, zespół przekazuje niechcianą informację.

Musimy przesunąć launch (start) o kolejny sprint. Może nawet dwa. Zadania X, Y, Z zostały nieprecyzyjnie opisane (w domyśle przez biznes) i potrzebujemy więcej czasu, żeby ustalić, co mamy tak naprawdę z tym zrobić.

Dodatkowo zespół dorzucił kilka argumentów (jakże logicznych i biznesowo uzasadnionych) o tym, że część z kluczowych funkcjonalności wymaga ponownego przepisania, a potem przetestowania. Ktoś nawet próbował rozładować atmosferę żartując, że do trzech razy sztuka. Totalnie nie siadł ten żart. Kilka osób postanowiło wyłączyć kamerkę w trosce o własny komfrot. Zrobiło się grobowo. 💀

Atmosferze spotkania online nie pomagały wyłączone kamerki, ani trudności powodowane przez problemy z łączem internetowym u niektórych. Czas spotkania dobiegał końca. Wisienką na torcie, lub gwoździem do trumny, tej współpracy było oczekiwanie kogoś z „biznesu”:

Nie rozumiem dlaczego Wam to wszystko tak długo zajmuje. Przestańcie się tyle nad tym spuszczać. Na koniec przyszłego tygodnia idziemy na produkcję (tj. uruchamiamy produkt dla użytkownika końcowego – klientów).

Zespół produktowy milczał, więc “biznes” uznał, że zgadzają się z powyższym oczekiwaniem. Nic bardziej mylnego. 

Zabrakło między nimi wszystkimi wzajemnego zrozumienia. To jeden z najważniejszych surowców, które pozwalają tworzyć nie tylko produkty IT, ale też zdrową (produktywną!) atmosferę do współpracy. 

Zamiast tego zespół i “biznes” wysadzili sobie nawzajem swoje “reaktory jądrowe”. Co takiego?!

Współpraca w zespole IT, ale nie tylko tam

Może kojarzysz kadr z poniższej produkcji:

To Czarnobyl od HBO Max (2019). Nawet bez obejrzenia serialu każdy z nas zna finał tej tragicznej historii. Z jakiegoś powodu, pewnie niejednego, doszło do wydarzenia o katastrofalnych skutkach. 

Jak myślisz:

DLACZEGO DOSZŁO TAM DO KATASTROFY?

Zadaję to pytanie w każdym procesie FRIS®, który mam przyjemność prowadzić w zespołach IT. Najczęściej ludzie dzielą się następującymi hipotezami:

• zabrakło wymiany informacji
• “góra” wywierała zbyt dużą presję
• „na dole” nie mówiono głośno o problemach
• brakowało odpowiedniego podziału zadań
• nie podnoszono pewnych tematów w obawie przed zahamowaniem niektórych decyzji

I wiele, wiele innych. Wszystkie przywoływane w trakcie dyskusji sugestie sprowadzają się do dwóch kwestii: komunikacji i współpracy międzyludzkiej. 

Po krótkiej burzy mózgów na temat przyczyn czarnobylskiego dramatu z przeszłości, zadaję kolejne pytanie: 

CZY Z KTÓRĄŚ Z PRZYWOŁANYCH HIPOTEZ SPOTYKACIE SIĘ W SWOICH ZESPOŁACH/PROJEKTACH?

Odpowiedź zawsze jest twierdząca. Ludzi dopada refleksja, że sami przeżyli kilka “katastrof” w swoich zawodowych realiach. W tym momencie już mniej więcej wiadomo, dlaczego zaczynam spotkanie od tego serialu. Żeby wzmocnić swój przekaz, w drugim kroku zapraszam wszystkich do pewnej metafory.

Jesteśmy jak żywe “reaktory jądrowe”

Wyobraźcie sobie, że ja, wy i każdy człowiek na Ziemi jest jak chodzący reaktor jądrowy. Gdy wchodzimy ze sobą w interakcje, np. w trakcie rozmowy czy wspólnego wykonywania zadań, to pracujemy na reaktorze drugiej osoby. 

Naciskamy u siebie nawzajem różne guziki, kręcimy kurkami i pociągamy za wajchy. Jeśli nie wiemy, jak obsłużyć czyjś „reaktor” – możemy nacisnąć niewłaściwy przycisk i doprowadzić do katastrofy.

Pamiętasz, gdy w przywołanej przeze mnie historii zespołu IT ludzie od produktu powiedzieli, że muszą przełożyć start, bo czegoś im nie dostarczono? To był moment, gdy nacisnęli “czerwony guzik” u osób od biznesu. Ci drudzy z kolei zrobili to samo, gdy zakończyli spotkanie wyrażeniem swojego braku zrozumienia dla tych pierwszych. Wszystkim powybuchały ich “reaktory”, chociaż może nie było tego widać w online’ach.

Do katastrof w zespołach (technologicznych) dochodzi np. wtedy, gdy dwie strony są ze sobą tak już skonfliktowane, że nie ma przestrzeni na dialog. Jest tylko wspólne obwinianie się i umniejszanie swoim kompetencjom. 

Tamci chcą wszystko na cito! To idiotyczne działanie „na pałę”.

A z drugiej strony słychać komunikaty w stylu:

Tamci ciągle się ślimaczą. Ciągle mają z czymś problem!

Każdy z nas doświadczał, jak i doprowadzał do katastrofy jakiegoś “reaktora jądrowego”. Robimy to swoimi słowami lub zachowaniem. Względnie łatwo można to zauważyć, gdy ludzie rzucają się sobie do gardeł i atmosfera jest tak gęsta, że można ją pokroić. Bywają też takie katastrofy, o których nie będziemy mieć pojęcia. 

Czasami wystarczy powiedzieć do kogoś coś, co dla nas jest neutralne. Swoiste “dzień dobry”, a dla odbiorcy komunikatu jest naciśnięciem “czerwonego guzika”. Współpraca zdalna nie ułatwia też tego wszystkiego. Wręcz przeciwnie. Często nie mamy pojęcia, że komuś sprawiamy przykrość czy wyrządzamy krzywdę. 

Technologia nas przybliża, bo możemy pracować ze sobą z dowolnego miejsca na świecie. Technologia nas oddala od siebie, bo nie mamy tego samego kontekstu, co nasz rozmówca i trudniej jest wyłapać moment, gdy “coś” się wydarza w zespole. 

W Czarnobylu nie było happy endu.

Jest szansa, że w zespole IT może dojść do szczęśliwego zakończenia. Szansa, pamiętaj.  

FRIS® to instrukcja obsługi “reaktora jądrowego”

Przechodząc przez proces poznania i doświadczenia modelu FRIS® Osoba Badana otrzymuje „instrukcję obsługi” swojego “reaktora jądrowego”. W materialnej formie jest to raport, który opisuje Styl Myślenia i Działania. 

FRIS® trafnie określa i opisuje Twój naturalny sposób myślenia oraz działania. Pokazuje, jak najlepiej wykorzystać naturalne predyspozycje – w pracy, w relacjach, w rozwoju osobistym (fris.pl).

Dokument jest opisany prostym i neutralnym językiem. Dla wielu osób to potwierdzenie lub uporządkowanie tego, co już o sobie wiedzieli. Czasami są zaskoczeni swoim profilem. Równie często mówią mi: 

Maćku, to nic nowego dla mnie co czytam w tym raporcie.

Ale zazwyczaj dodają do tego:

Za to badanie pokazało mi, że inni ludzie mają inaczej niż ja. Zaczynam ich rozumieć bardziej.

Czytaj: nabierają uważności i większego rozumienia tego, jak funkcjonują ”reaktory” poszczególnych osób w zespole. To jest ogromna wiedza, której użyteczność przekłada się na zwiększenie szans na:

1. Podniesienie efektywności pracy.
2. Polepszenie atmosfery w zespole.
3. Zatrzymanie najlepszych ludzi w firmie na dłużej.

Wszystko dzięki temu, że zaczynamy patrzeć na innych nie przez pryzmat tego, co nam przeszkadza w kontakcie z nimi – bo do tej pory było to nienazwane i nieuświadomione. Świadomie potrafimy ponazywać nasze różnice indywidualne. Na bazie tego w czym jesteśmy komplementarni zdefiniować, co ludzie wnoszą do zespołu. Dzięki temu wzbogacamy wspólne działania i stajemy się mniej kontrproduktywni względem siebie.

Mniej, bo badanie psychometryczne nie jest odpowiedzią na wszystkie problemy. Opisuje człowieka tylko (albo aż!) z perspektywy stylów poznawczych. W projektowej praktyce to bardzo duża pomoc w efektywnej i komfortowej współpracy. Owe style pomagają zidentyfikować to, m.in. jak:

• lubimy się komunikować z innymi (np. trudne komunikaty przekazywać i otrzymywać bezpośrednio, czy może odrobinę owinąć je w jakieś „sreberko”),
• lubimy rozwiązywać problemy (np. szybko i z nastawieniem na efekt, czy wolniej i stawiając na większą jakość),
• lubimy osiągać swoje cele (np. w pojedynkę czy z innymi ludźmi).

Pamiętać należy o tym, że to jak będziemy się ze sobą komunikować i koegzystować nie wynika tylko z predyspozycji. Jako ludzie jesteśmy złożeni i wieloaspektowi. Na nasze zachowania mają ogromn wpływ następujące czynniki:

• Style FRIS®
• Wewnętrzne wartości, których to narzędzie nie identyfikuje
• Zdobyta na przestrzeni lat wiedza
• Umiejętności/kompetencje
• Doświadczenie z przeszłości
• Kontekst sytuacji

Przebadanie się za pomocą FRIS® nie rozwiąże wszystkich problemów w zespole. Sprawi za to, że ludzie, którzy wcześniej omijali się szerokim łukiem, będą mieć przestrzeń do tego, żeby zrozumieć się nawzajem. Może od razu nie zaczną się dogadywać, ale chociaż tolerować. Efektem będzie mniejsza liczba “katastrof”. Jak już zaczną się jakieś wydarzać, to ludzie wraz z FRIS® otrzymują instrukcje jak zarządzać tymi kryzysami. 

Szanse na sukces zespołu wzrosną. Może nawet przełoży się to na terminowosć startu produktów cyfrowych. Może, bo nie mogę Ci nic zagwarantować. Wszystko leży w rękach zespołów, a nie żadnego narzędzia psychometrycznego czy Certyfikowanego Trenera czy Trenerki, którzy mieliby wpływ na ich rzeczywistość. Wdrażając FRIS® do zespołu stwarzamy pewną możliwość na poprawę komunikacji i współpracy. Niemniej prawdziwa praca jest zawsze do wykonania po stronie zespołu. Wszystko zależy od tego, na ile są to dojrzałe i samoświadome swoich potencjałów i ryzyk osoby. Narzędzie diagnostyczne daje okazje do refleksji, informacji zwrotnej i długofalowej pracy nad tym. 

FRIS® jest tylko narzędziem. Nieużywane jest nieprzydatne. Wykorzystywane potrafi być proste, praktyczne i użyteczne. 

Podsumowując wątek „reaktorów”

• Człowiek jest jak chodzący “reaktor jądrowy”.
• FRIS® jest jak “instrukcja obsługi reaktora”.
• To jak to przełożyć (jeszcze bardziej) na świat firm technologicznych?

Czas na jeszcze głębsze zanurzenie w branży IT. Poniżej posłużę się kolejną metaforą, która jeszcze mocniej nawiąże do świata firm technologicznych.

Człowiek jest jak oprogramowanie. FRIS® to framework

Wyobraź sobie, że człowiek jest jak “oprogramowanie”. Złożone z wielu elementów i warstw. Cały czas następują w nim aktualizacje, a to może się wiązać z różnego rodzaju konfliktami. Są ich dwa rodzaje.

• Wewnętrzne – powstają, gdy wgra się nowe informacje do systemu. Takie, które będą w kontrze do wcześniej posiadanego światopoglądu. Człowiek/oprogramowanie musi sobie to “przetrawić” po swojemu.
• Zewnętrzne – dotyczą najczęściej sytuacji, w których w grę wchodzi inny “program”, tj. druga osoba. Mamy tu do czynienia z (mniejszymi lub większymi) katastrofami.

Skoro człowiek jest jak “oprogramowanie”, to FRIS® jest jak framework. 

Framework albo platforma programistyczna – szkielet do budowy aplikacji. Definiuje on strukturę oprogramowania oraz ogólny mechanizm jego działania. (Wikipedia.org)

W tym kontekście możemy mówić też o swoistej ramie, na której zbudowane jest oprogramowanie/soft/program/aplikacja. Głównym jej celem jest zwiększenie efektywności systemu i zmniejszenie liczby błędów (występowania konfliktów wewnętrznych i zewnętrznych).

Cztery najważniejsze cechy każdego frameworka to:

1. Pomaga zrozumieć jak funkcjonuje oprogramowanie.
2. Ułatwia korzystanie z oprogramowania.
3. Wyjaśnia niuanse oprogramowania.
4. Podnosi efektywność oprogramowania.
5. Chroni oprogramowanie przed manipulacją.

FRIS® robi dokładnie to samo, tylko w kontekście człowieka.

1. Pomaga zrozumieć jakie mamy potrzeby w komunikacji i współpracy.
2. Ułatwia korzystanie z naszych predyspozycji.
3. Wyjaśnia i definiuje niuanse wynikające z komunikacji międzyludzkiej.
4. Podnosi efektywność każdego z nas.
5. Chroni człowieka przed manipulacją.

Czy FRIS® znajdzie zastosowanie w firmie IT?

Odpowiadając wprost: Tak. FRIS® może pomóc w minimalizowaniu ryzyka niedowiezienia na czas projektu IT lub powstania konfliktów w zespole.

To narzędzie diagnostyczne łączy ze sobą dwa kluczowe dla świata technologii elementy:

• Abstrakcyjną naturę człowieka, która często pozostaje niezrozumiała ze względu na charakter naszych działań i zachowań. Szczególnie widać to z perspektywy innej osoby, która może postrzegać nas w niezrozumiały dla siebie sposób.
• Logikę funkcjonowania branży IT. FRIS® potrafi w taki sam sposób opisać naturę naszej komunikacji, współpracy, rozwiązywania problemów, etc.

Badanie psychometryczne pomaga szybciej ponazywać ważne aspekty człowieka. FRIS® jest swoistą „obwodnicą”, która pomaga nam ominąć różnego rodzaju „korki i utrudnienia”, w drodze do realizacji wspólnych celów. Dzięki temu nie tracimy czasu i energii na sytuacje, w których musimy zaopiekować jakąś „katastrofę”. Nawet jak już do niej dojdzie, to jesteśmy wyposażeni w odpowiednią wiedzę, żeby skuteczniej poradzić sobie w obliczu eskalującego konfliktu między ludźmi.

Żeby to jednak osiągnąć potrzebne jest świadome korzystanie z tego narzędzie na co dzień. Wracanie co jakiś czas do swojego raportu lub współpracowników. Wszystko i tak sprowadza się do rozmowy między sobą na temat tego:

• Co lubimy we współpracy?
• Czego nie lubimy?

Na podstawie odpowiedzi na te pytania zespół może mieć aligment (być uwspólniony). Zapewnić sobie wzajemne zrozumienie. Sztuką jest przekonać ludzi do tego, że to ważne. Bardzo łatwo sami to rozumieją, gdy zaczynają odczuwać dyskomfort ze współpracy z kimś w zespole. Czasami jest jednak już za późno na naprawienie sytuacji.

Dlaczego z niektórymi współpraca w zespole układa się lepiej, a z innymi gorzej? Style Myślenia w firmie IT – model FRIS®

Wynika to z indywidualnych różnic między nami. Te najlepiej zaobserwować właśnie w tych aspektach, które mierzy i bada FRIS®. Mówimy tu o różnych preferencjach:

• komunikacyjnych,
• w sposobie realizacji swoich celów,
• w tym, jak rozwiązujemy problemy,
• w tym, jak lubimy (lub nie lubimy) robić różne rzeczy z innymi.

Im bardziej się od siebie różnimy w powyższych elementach, tym większe prawdopodobieństwo tarć na początku współpracy. Dlatego na początku mówimy o tym, że zespół musi się „dotrzeć” ze sobą. Jeśli ludziom brakuje wiedzy na temat różnic indywidualnych, to wszelkie zachowania i komunikaty odbiegające od ich osobistych „norm” mogą postrzegać negatywnie. Brak wiedzy i świadomości istnienia stylów poznawczych może zwiększać ryzyko tego, że bedziemy deprecjonować naturalne predyspozycje innych ludzi, nie rozumiejąc ich znaczenia. Kilka przykładów:

• Zawodnik, tj. osoba charakteryzująca się logicznym sposobem myślenia. Może być postrzegany jako ktoś robiący rzeczy bez przemyślenia z intencją jak najszybszego zamknięcia zadania.
• Partner, tj. osoba charakteryzująca się intuicyjnym sposobem myślenia. Może być postrzegany jako ktoś bardzo chwiejny i zmienny w swoich decyzjach.
• Wizjoner, tj. osoba charakteryzująca się lateralnym sposobem myślenia. Może być postrzegany jako ktoś, kto ma łatwość w otwieraniu nowych tematów, zamiast kończyć bieżące.
• Badacz, tj. osoba charakteryzująca się analitycznym sposobem myślenia. Może być postrzegany jako ktoś, kto ciągle krytykuje zespół i zadaje (za) bardzo pogłębiające dany temat pytania.

Każdy z powyższych sposobów myślenia niesie za sobą ogromny potencjał każdej osoby, ale też ryzyka we współpracy, które należy uwzględnić. 

Istnieje też duże prawdopodobieństwo, że jeśli w zespole będziemy mieć podobne do siebie osoby pod kątem Stylów FRIS®, to ryzykujemy równie dużo. Mocne strony lubią się wzmacniać – słabe strony również. 

W przypadku komponowania zespołów nie ma jednej słusznej drogi. FRIS® też jej nie wytyczy. Nie da też potwierdzenia, że mamy albo dobrze dobranych ze sobą ludzi, albo niewłaściwie. Nie warto też szukać odpowiedzi na to pytanie korzystając z tego narzędzia, bo narazimy się na jeszcze większą pułapkę. To doprowadziłoby do pochopnych decyzji, oceniania i wartościowania. 

Z kim najgorzej będzie się współpracować, a z kim najlepiej? Odpowiedź jest bardzo prosta. Ci z nas, którzy pracują nad zrozumieniem siebie i innych, tj. dążą do samoświadomości, będą tymi, z którymi chce nam się robić wspólnie rzeczy. Jeśli ktoś pomija ten aspekt – nie pracuje nad sobą i swoją świadomością – będzie bardzo wymagającą (niewdzięczną) osobą do współpracy.

FRIS® stwarza szansę dla tych ludzi do zrewidowania swojego podejścia. Niektórzy po procesie wdrożenia narzędzia do ich zespołu zaczynają się zastanawiać nad sobą i zwracać większą uwagę na swoją komunikację i współpracę z innymi.

Więcej o FRIS® w firmach technologicznych

Zachęcam Cię do przesłuchania serii podcastów o FRIS® w IT:

• Pięcioczęściowy cykl opisujący branżę, narzędzie diagnostyczne oraz jego praktyczne wykorzystanie w zespole IT
• Model FRIS® i case study wdrożenia w firmie IT
• Model FRIS® i case study utrzymania w firmie IT