10 lat temu, w 2015 roku, wkroczyłem w świat nowych technologii i branży IT, mając o nim jedynie mgliste pojęcie. Nie wiedziałem, jak wytwarza się oprogramowanie, buduje startupy ani jak prowadzi się projekty. Na szczęście, mój sposób myślenia działa na moją korzyść w takich sytuacjach – motywuje mnie do działania, zamiast paraliżować. Lubię nie wiedzieć, ale uwielbiam się dowiadywać. Jednocześnie byłbym hipokrytą, gdybym stwierdził, że zaczynałem od absolutnego zera.

Przez większość mojego życia ciągnęło mnie w stronę IT, choć nie zawsze byłem tego świadomy. Fascynowały mnie trendy technologiczne, gadżety, nowinki, a przede wszystkim cyfrowe narzędzia i aplikacje. Z łatwością potrafiłem je zrozumieć i wprowadzać do swojego codziennego życia – trochę dla zabawy, a trochę z ciekawości, co kryje się za ich działaniem.

W młodości pochłaniały mnie gry komputerowe. Jako nastolatek nauczyłem się bezwzrokowo pisać na klawiaturze, co wykorzystałem do zarabiania na przepisywaniu prac magisterskich z wersji papierowej na cyfrową. To były czasy, gdy Windows 3.11 rządził w Polsce – dawno, dawno temu.

Mało kto wie, że przez kilka miesięcy po ukończeniu studiów, kiedy zmagałem się z bezrobociem, pomagałem przyjacielowi z podstawówki w rozkręcaniu jego firmy IT. Firma specjalizowała się w tworzeniu stron internetowych. On był „mózgiem” operacji, jego brat kodował w technologii, której nigdy nie poznałem, a ja zajmowałem się dzwonieniem do lokalnych przedsiębiorców i próbami umówienia spotkań. Po wielu próbach udało nam się doprowadzić do jednej sprzedaży – z firmą sprzedającą sklejki i stolarski asortyment. Choć wdrożenie zakończyło się sukcesem, rzeczywistość szybko nas zweryfikowała. Po tym jednym projekcie nie udało się zdobyć kolejnych klientów, i musieliśmy odpuścić.

Następnie spędziłem 5 lat w korporacjach, zajmując się sprzedażą dla telekomów i banków.

Zostawmy jednak tę prehistorię i wróćmy do stycznia 2015 roku. Pierwszy dzień w firmie IT – to był prawdziwy skok na głęboką wodę.

Od pierwszego dnia czułem, że IT to mój świat. Świat, w którym kluczowe jest rozwiązywanie problemów, osiąganie rzeczy, których wcześniej nikt nie potrafił dokonać, odważne eksplorowanie nowych rynków i tworzenie rozwiązań, które mogą realnie zmieniać świat. Te 10 lat utwierdziło mnie w tym przekonaniu, ale również pokazało mroczniejszą stronę tej branży. IT bywa patologiczną i cyniczną przestrzenią, w której „pożar w burdelu” to codzienność, a chaos często jest stałym elementem projektów.

Mimo to uwielbiam tę branżę z całym jej inwentarzem – zarówno tym, co najlepsze, jak i tym, co najbardziej frustrujące. Cenię współpracę z wybitnymi ekspertami, którzy potrafią wnieść wartość do projektów. Nic nie daje mi takiej satysfakcji, jak dostarczanie rozwiązań, które na początku wydają się niemożliwe do ukończenia, a mimo wszystko, dzięki determinacji zespołu, stają się rzeczywistością. Bywa, że potrzebujemy kilku terminów, ale końcowy sukces budzi ogromną dumę i satysfakcję.

Moja przygoda zaczęła się od roli handlowca, później zostałem project managerem produktów, które sam sprzedawałem. Wszedłem na intensywną krzywą uczenia, która była równie stroma, co nieprzewidywalna. Nie zawsze było łatwo ani przyjemnie, ale miałem szczęście spotkać właściwych ludzi, z którymi warto było to robić.

Razem budowaliśmy kilkudziesięcioosobowy software house, gdzie trzeba było zajmować się wieloma rzeczami naraz. Na początku była to sprzedaż, wyceny i prowadzenie projektów, ale z czasem odkrywałem nowe obszary, w które mogłem się zaangażować: HR, marketing, administracja. Ta pochylnia uczenia, czasem zjazd w dół, a czasem mozolna wspinaczka, pozwoliła mi szybko przejść od pozycji juniora do mida, a później do ról eksperckich i zarządczych.

Nie wiem, czy w innej branży miałbym szansę na tak szybki wzrost kompetencji i zrozumienie procesów, które rządzą biznesem. Dziś wiem sporo, ale równie dużo pozostaje przede mną do odkrycia.

Przez ostatnie 10 lat miałem okazję zobaczyć tę branżę z wielu perspektyw. Zajmowałem się sprzedażą usług IT, HR (choć wolę mówić o „ludziach” niż „zasobach”), zarządzaniem projektami. Pracowałem z dużymi korporacjami, wspierałem mikroprzedsiębiorców. Zyskiwałem klientów, traciłem klientów. Zatrudniałem i zwalniałem ludzi. Przeżywałem wzloty firm, które wspierałem, ale też kryzysy i wypalenie zawodowe, którego skutki odczułem na własnej skórze.

Wiem coś, doświadczyłem czegoś, i dlatego chcę się tym dzielić. Nagrywam ten odcinek, by przekazać Ci 10 lekcji, które odrobiłem podczas mojej dekady w IT. Może znajdziesz tu coś, co przyda Ci się na początku drogi. Jeśli jesteś w branży równie długo jak ja – może potwierdzę Twoje wnioski, pokażę inną perspektywę albo Cię zainspiruję. Wybierz, co najbardziej Ci się przyda.

Lekcja 1: komunikacja to najtrudniejsza rzecz we Wszechświecie

Projekty IT w 9 na 10 przypadków kończą się tym, że albo nie są realizowane na czas, albo przekraczają budżet, albo ktoś decyduje się odejść z zespołu czy organizacji. Nie jest to jednak kwestia technologii, błędnych założeń czy problemów z fundamentami produktu. Problem niemal zawsze tkwi w komunikacji – tej na linii człowiek ← → człowiek. A za tym jednym słowem kryje się znacznie więcej: to, jak podchodzimy do rozwiązywania problemów, osiągania celów i współpracy.

Jeśli zespół nigdy nie rozmawiał o tym, jak lubią pracować, a przede wszystkim, czego nie lubią, to ryzyko porażki staje się niemal pewne. Projekt się rozpadnie, ktoś rzuci papierami, a na drodze pojawią się niepotrzebne konflikty i dramaty. Na początku swojej przygody w IT nie zdawałem sobie sprawy z wagi tych czynników. Bywało, że udawało nam się coś zrobić na czas, ale z przekroczonym budżetem. Czasem realizowaliśmy coś w budżecie, ale poza terminem. A bywało, że zawalaliśmy obie kwestie, choć nikt nie odchodził – po prostu wszyscy mieliśmy świadomość, że „projekty IT i tak nigdy nie kończą się zgodnie z terminami czy budżetem, a założenia prędzej czy później się rozjadą”.

W branży IT nadal zbyt często ignoruje się kwestie związane z komunikacją. Potrzeby klienta, zespołu czy poszczególnych osób traktuje się po macoszemu. Często zakłada się dogmatycznie, że „każdy każdego rozumie” i wszystko „wyjdzie w praniu”.

Paradoksalnie, im więcej czasu i energii zainwestujemy w zrozumienie siebie nawzajem, tym większe mamy szanse na sukces. Sukces, który poznasz po tym, że:

• dostarczysz rozwiązanie, którego klient naprawdę potrzebował,
• zespół będzie chciał wspólnie celebrować sukces,
• produkt trafi do użytkownika końcowego,
• a Ty z fazy budowania płynnie przejdziesz do rozwoju lub utrzymania.

Podsumowując – komunikacja jest fundamentem każdego projektu. Bez niej żaden budżet ani technologia nie uratują sytuacji.

Podstawą komunikacji jest dążenie do wzajemnego zrozumienia – zarówno w relacjach z klientami, jak i wewnątrz zespołu.

W relacji z klientem:

1. Unikaj żargonu i mów prostym językiem. Kluczowe jest tłumaczenie specyfiki działań IT w sposób zrozumiały dla osób spoza branży. Biznes nie powinien postrzegać świata IT jako „magicznej doliny”, gdzie programiści w tajemniczy sposób „tworzą produkt”. Klienci muszą zrozumieć, co i dlaczego robimy.
2. Edukacja po stronie biznesu. Pomóż klientom zorientować się w podstawach procesu wytwarzania oprogramowania, tak aby mogli aktywnie współpracować i podejmować decyzje. Komunikuj się w ich języku, a nie w technicznym slangu, który może tworzyć niepotrzebne bariery.
3. Znajdź wspólny mianownik. Dążenie do tego samego poziomu komunikacyjnego z klientem to klucz do efektywnej współpracy. Wspólny mianownik oznacza nie tylko zrozumienie celów projektu, ale także wzajemny szacunek i otwartość.

W relacjach zespołowych:

1. Bądźcie na bieżąco. Regularna i otwarta komunikacja w zespole to fundament sukcesu. Nie bójcie się poruszać trudnych czy niewygodnych tematów – im szybciej zmierzycie się z problemami, tym większe macie szanse na ich rozwiązanie.
2. Nie zamiatajcie problemów pod dywan. W firmach często można spotkać „meble” – dywany, pod które zamiata się problemy, oraz szafy, w których chowają się „trupy”. Taka kultura pracy to prosta droga do eskalacji konfliktów. Im więcej otwartości, tym większa szansa na uniknięcie fuckupów.
3. Balansuj między dyplomacją a asertywnością. W obliczu kurczących się terminów, ograniczonych budżetów czy zmian zakresu projektu, ważne jest stawianie granic. Rozmawiaj o trudnych sprawach w sposób konstruktywny, tak aby nadal budować zaufanie i chęć do dalszej współpracy – zarówno w zespole, jak i z klientem.

W praktyce:

1. Mów o trudnych sprawach w prosty sposób. W branży IT łatwo wpaść w pułapkę „przeintelektualizowania” – używania technicznego języka czy komplikowania prostych spraw, by zaspokoić własne ego. Kluczem jest tłumaczenie złożonych tematów tak, by były zrozumiałe nawet dla laików.
2. Nie traktuj opinii jak faktów. Każdy ma swoje zdanie, ale opinie, szczególnie te oparte na przeszłych doświadczeniach („kiedyś tak było” czy „wg naszych ludzi”), powinny być weryfikowane w oparciu o dane i dowody. Operowanie w przestrzeni domysłów to szybka droga do błędnych założeń, a te – jak wiadomo – są matką wszystkich fuckupów.

Kwintesencją skutecznej komunikacji w IT jest umiejętność wyjaśniania skomplikowanych rzeczy w prosty sposób, podejmowania trudnych rozmów i budowania relacji opartych na szacunku, zrozumieniu i danych. To właśnie te elementy pozwalają na skuteczne działanie w świecie pełnym złożoności i wyzwań.

Komunikacja międzyludzka to najtrudniejsza rzecz we Wszechświecie – i, podobnie jak poszerzający się kosmos, zdaje się nie mieć granic. W branży IT, gdzie komunikacja jest w większości asynchroniczna i odbywa się głównie online, wyzwanie to staje się jeszcze bardziej złożone. Korzystamy z wielu narzędzi: e-maili, komunikatorów wewnętrznych, dedykowanych programów do kontaktu z klientami. Mnogość kontekstów i nieustannie rosnący poziom złożoności sprawiają, że skuteczna, esencjonalna komunikacja staje się sztuką – trudną, ale kluczową do opanowania.

Dobra komunikacja w IT powinna być:

• Zrozumiała dla wszystkich stron – unikaj żargonu i zawiłości.
• Oparta na faktach – opinie i przypuszczenia to za mało.
• Szanująca ludzi – nie uderzaj w osobę, nawet w trudnych rozmowach.

Dlaczego to ostatnie jest tak ważne? W IT pracujemy nad trudnymi, często abstrakcyjnymi projektami, wkładając w nie serce, energię i ogromne zasoby intelektualne. Tymczasem zdarza się, że efekty tej pracy są odrzucane – czy to przez klientów, czy przez innych interesariuszy. I często dzieje się to w brutalny, zero-jedynkowy sposób, bo przecież „to tylko biznes”. W takich sytuacjach zapomina się, że za projektami stoją ludzie – ludzie, którzy, pomimo swojej profesjonalnej roli, pozostają wrażliwi na sposób, w jaki są traktowani.

Największy błąd komunikacyjny

Największa pułapka, w którą można wpaść, to przekonanie, że komunikacja „po prostu działa”. Jeszcze gorzej jest, gdy za pewnik przyjmujemy, że jesteśmy w tym skuteczni, nie weryfikując tego w żaden sposób. Ludzie mówią: „Myślę, że robimy to dobrze”. Brzmi znajomo? To iluzja – życie w matrixie, z którego możesz się obudzić dopiero wtedy, gdy współpraca zacznie się sypać, a poziom frustracji i irytacji w zespole urośnie do niebezpiecznego poziomu.

Prawda o komunikacji

Nie znam człowieka, o którym mógłbym powiedzieć, że „potrafi się skutecznie komunikować” w każdej sytuacji. Ale znam takich, którzy nieustannie szlifują swoje umiejętności, są świadomi swoich braków i aktywnie nad nimi pracują. Największą pułapką jest brak autorefleksji i przekonanie, że nie ma już nic do poprawienia.

Komunikacja międzyludzka – wraz ze wszystkimi związanymi z nią kompetencjami społecznymi – jest jedną z najważniejszych trampolin do zawodowego sukcesu. Na pewnym etapie kariery zauważysz, że to, co potrafisz, schodzi na dalszy plan. Znacznie ważniejsze staje się to, jak potrafisz współpracować z innymi, by realizować wspólne cele. Twoje zdolności komunikacyjne i skuteczność w dogadywaniu się z ludźmi zdefiniują Twoją ścieżkę zawodową.

Lekcja 2: rekrutuj właściwych ludzi na właściwe stanowiska

Istnieje przedwieczna i sprawdzona prawda w świecie HR. Jest ona ultymatywna i stanowi imperatyw, z którym nikt nie dyskutuje. 

Zatrudniasz nowych pracowników przez to na ile są kompetentni. Zwalniasz ich przez to jakimi są ludźmi.

Rekrutacja i budowanie zespołu to jedno z największych wyzwań w biznesie – szczególnie w branży IT. Ignorowanie jej znaczenia i zapraszanie na pokład niewłaściwych osób może mieć brutalne konsekwencje, zarówno dla organizacji, jak i dla jej kultury. Każdy, kto miał do czynienia z procesami rekrutacyjnymi, wie, jak trudne jest znalezienie właściwej osoby na właściwe stanowisko. Mimo to, za każdym razem, gdy powiększamy zespół, liczymy, że dokonamy właściwego wyboru.

Rekrutacja – od procesu do kultury

Sukces rekrutacji zależy w dużej mierze od tego, jak dobrze przygotujemy proces i jak skutecznie go przeprowadzimy. Ważny jest nie tylko wybór właściwej osoby, ale także onboarding, który pozwala nowemu członkowi zespołu lepiej zrozumieć organizację i swoje miejsce w niej. Jednocześnie warto pamiętać, że w procesie rekrutacji oceniamy kandydata na podstawie tego, jak sobie radzi… w rekrutacji. Nie mamy możliwości zweryfikowania, jak poradzi sobie w rzeczywistym środowisku zawodowym. To ryzyko, które musimy zaakceptować.

Jak mawia Mandalorianin: This is the way.

Rekrutacja jako proces sprzedaży

Rozmowy rekrutacyjne przypominają sprzedaż. Rekruterzy sprzedają „produkt” w postaci firmy, budując jej wizerunek, a kandydaci prezentują się z jak najlepszej strony. Klucz do sukcesu tkwi w dążeniu do obiektywnego spojrzenia na siebie nawzajem – tak, by minimalizować ryzyko nieudanej rekrutacji po obu stronach.

Z perspektywy kandydata najważniejsze jest zrozumienie swoich potrzeb i sprawdzenie, czy korelują one z tym, co oferuje firma. Brak dopasowania prowadzi do sytuacji, w której osoba zatrudnia się w miejscu, które od początku nie jest dla niej odpowiednie.

Z kolei organizacja musi dokładnie wiedzieć, kogo szuka i dlaczego. Potrzebna jest jasność co do tego, jakie wartości, postawy i zachowania są cenione, a jakie są nieakceptowalne – nie dlatego, że są obiektywnie złe, ale dlatego, że w danej kulturze organizacyjnej nie znajdą swojego miejsca.

Ludzie ponad produkt

Po latach pracy w IT wiem, że produkt, który buduje zespół, jest mniej istotny niż ludzie, którzy go tworzą. Kluczem do sukcesu projektu jest zatrudnianie właściwych ludzi na właściwe stanowiska i zapewnienie im warunków do efektywnej współpracy.

Jeśli rekrutujesz programistów, projektantów, testerów czy kierownika projektu i mówisz im: „Stwórzcie produkt”, oni odpowiadają: „Zrobimy to!”. Ale co może pójść nie tak?

Otóż wiele. Gdy każdy w zespole skupia się wyłącznie na swojej pracy, bez dbałości o komunikację i współpracę, to znak, że albo zrekrutowano niewłaściwe osoby, albo nie przekazano im kluczowego przesłania. Z doświadczenia wiem, że to właśnie komunikacja i współpraca między ludźmi są fundamentem sukcesu. Bez nich nawet najlepiej dobrany zespół nie zrealizuje projektu – zamiast tego pojawią się wypalenie i erozja zespołu.

Kultura organizacyjna – niewidzialny fundament

Rekrutacja nie zaczyna się w momencie, gdy pojawia się zapotrzebowanie na nową osobę. Jej źródło leży w kulturze organizacyjnej. To ona determinuje wszystko – od tego, kogo przyciągamy, po to, kto decyduje się odejść.

Kultura organizacyjna jest jak pole grawitacyjne firmy. Przyciąga właściwych ludzi i odpycha tych, którzy do niej nie pasują. To „prawo grawitacji” mówi organizacji, co ją zbliża, a co oddala od najlepszych talentów.

Bez zdrowej kultury trudno znaleźć odpowiednich ludzi, a jeszcze trudniej ich zatrzymać. To nie jest wina tych, którzy odchodzą lub nie pasują – problem leży w braku strategicznego zarządzania kulturą przez liderów, menedżerów i każdego członka organizacji.

Każda osoba w firmie wpływa na jej kulturę i doświadczenie, które potem przekłada się na rekrutację. Nawet przy słabej kulturze można znaleźć odpowiednich ludzi, ale jeśli firma traktuje ich jak „interfejsy białkowe” albo „komórki w Excelu”, odejdą szybciej, niż się spodziewamy.

Dekada w IT nauczyła mnie, że najważniejszy element każdej organizacji to ludzie – ci, którzy tworzą rozwiązania. Kultura organizacyjna, komunikacja i współpraca między nimi to fundamenty, które decydują o sukcesie każdego projektu. Bez nich nawet najlepsze produkty nie przyniosą wartości, a zespoły nie będą funkcjonować.

Pamiętaj: organizacje nie są miejscami, w których ludzie pracują – to ludzie tworzą organizacje. Jeśli nie zadbasz o nich i o kulturę, która ich wspiera, nie masz szans na długotrwały sukces.

awdą jest, że najlepsi ludzie często odchodzą z firm. Naszym zadaniem jako liderów i menedżerów jest nie tylko starać się ich zatrzymać jak najdłużej, ale także wspierać ich, gdy podejmują decyzję o odejściu. Warto kibicować im i oferować swoją pomoc. Miałem okazję obserwować, jak w firmach rosną talenty – rozwijają się, osiągają pewien poziom, a następnie decydują, że przyszedł ich czas, by ruszyć dalej.

Na początku czułem złość i irytację, gdy odchodzili – czułem się porzucany. Z czasem nauczyłem się jednak zdrowszego podejścia. W końcu ja sam również odchodziłem z firm, gdy uznawałem, że nadszedł na mnie czas. Dziś rozumiem obie strony tego procesu i patrzę na niego z większą dojrzałością.

Rekrutacja – sztuka trudnych wyborów

Jak wspomniałem wcześniej, rekrutacja jest jedną z najtrudniejszych rzeczy we Wszechświecie. W procesie tym często skupiamy się na niewłaściwych aspektach – oceniamy, jak kandydat radzi sobie podczas rekrutacji, na podstawie jednego, dwóch, czasem trzech spotkań. Jednak prawdziwy obraz człowieka poznajemy dopiero w codziennej pracy, gdy rzeczywistość „wychodzi w praniu”.

Zrozumiałem, że niezależnie od naszego poziomu przygotowania, błędy w rekrutacji są nieuniknione. Jednak te błędy nauczyły mnie dwóch rzeczy:

1. Wyrozumiałości wobec siebie – akceptacji faktu, że nikt nie jest nieomylny.
2. Ciągłego podnoszenia poprzeczki – zarówno wobec kandydatów, jak i wobec zespołów rekrutujących.

Jak unikać najczęstszych błędów?

• Poznaj swoje potrzeby. Zanim rozpoczniesz rekrutację, zastanów się, jaką rolę ma pełnić nowa osoba i dlaczego jest ona potrzebna. Na ile zespół rekrutujący rozumie tę potrzebę? Na ile my, jako menedżerowie, przekazaliśmy im pełny wgląd w to, czego oczekujemy?
• Weź odpowiedzialność. Jeśli zatrudnisz niewłaściwą osobę, nie obwiniaj jej – to Ty odpowiadasz za wynik procesu rekrutacyjnego. Ale pamiętaj: nie myl odpowiedzialności z samobiczowaniem. Błędy są częścią procesu, kluczowe jest, by wyciągać z nich wnioski.

Lekcje, które odrobiłem:

1. Nie rekrutuj z litości. Decyzje podjęte pod wpływem współczucia są niemal zawsze błędne. Takie sytuacje często kończą się trudnymi zwolnieniami.
2. Podnoś poprzeczkę. Każdy kolejny proces rekrutacyjny powinien być lepszy od poprzedniego. Dąż do tego, by zatrudniać coraz lepszych ludzi.
3. Standaryzuj procesy. Rekrutacja powinna być powtarzalna i jakościowa, oparta na jasno określonych kryteriach.
4. Fail fast. Jeśli widzisz, że współpraca nie działa, zakończ ją jak najszybciej. Daj jednak kandydatowi wcześniej jasny sygnał, udzielając regularnego feedbacku i wskazując obszary do poprawy. Jeśli nie ma poprawy lub sytuacje stale eskalują – podejmij decyzję o zakończeniu współpracy.
5. Rekrutuj z realną potrzebą. Zatrudniaj tylko wtedy, gdy masz twarde dane potwierdzające konieczność stworzenia nowego stanowiska. Unikaj pułapki „wydajesiemizmu” – opartego na subiektywnych odczuciach, a nie faktach. Zbierz dane, wykonaj minimalne działanie, które potwierdzi lub zaneguje potrzebę rekrutacji.

Człowiek, nie proces

Najważniejsza lekcja, jaką wyniosłem z lat pracy w IT, brzmi: procesy, technologie i produkty to jedno, ale w centrum wszystkiego zawsze jest człowiek. To ludzie tworzą rozwiązania i budują wartość biznesową.

Pamiętaj, że kultura organizacyjna jest fundamentem. To ona przyciąga odpowiednich ludzi, ale też decyduje o tym, czy uda się ich zatrzymać. Organizacja, która traktuje ludzi jak „interfejsy białkowe” lub „komórki w Excelu”, szybko traci tych, którzy mogliby ją rozwijać. Kluczowym zadaniem liderów jest dbanie o kulturę, która wspiera wartości i daje ludziom przestrzeń do rozwoju. Bez tego nawet najlepiej przeprowadzony proces rekrutacyjny nie przyniesie długofalowego sukcesu.

Lekcja 3: value based software, czyli o sprzedaży w IT

Przed IT miałem sporo do czynienia ze sprzedażą w bardzo niskopoziomowym wymiarze, będąc na tzw. pierwszej linii obsługi klienta. Dopiero w świecie firm technologicznych zobaczyłem i doświadczyłem na własnej skórze, jak ten obszar jest złożony, a przez to wymagający. 

Sprzedaż w IT nauczyła mnie tego, że pozyskanie właściwego klienta do współpracy to jedna… a już znasz to, ale i tak powiem:

To jedna z najtrudniejszych rzeczy we Wszechświecie. 

Ja przyszedłem do IT ze świata kredytów konsumpcyjnych, abonamentów telefonicznych i kart kredytowych. Tam sprzedaż jest prosta (powiedzmy). Szybsza i bardziej przewidywalna. 

Masz produkt. Pozyskaj klienta. Sprzedaj produkt. Dosprzedaj coś jeszcze. POWTÓRZ.  

Zasadniczo tu jest podobnie, ale są pewne istotne różnice. W IT często nie masz realnego, czy funkcjonującego biznesowo produktu. Możesz mieć wizję jakiegoś rozwiązania, które rozwiąże problemy klientów albo prototyp. Posiadasz obietnicę przyszłości, którą roztaczasz przed potencjalnym inwestorem i jeśli ten zobaczy też tę wizję, uwierzy w nią – zyskujesz finansowanie dla swojego pomysłu albo pierwszego klienta.  

Dla osób spoza branży IT to, co teraz powiem, może zabrzmieć jak dziwactwo. Ale dla tych, którzy znają ten świat, jest to codzienność: firmy IT sprzedają coś, czego jeszcze nie posiadają. Brzmi jak aberracja? Tak właśnie działa proces zwany customer development, w którym miałem okazję brać udział kilkakrotnie. Raz nawet prawie się udało zrealizować taki produkt – prawie, bo wtedy zrozumiałem, że są rzeczy o wiele trudniejsze niż sprzedaż.

Dlaczego sprzedaż w IT jest tak trudna?

Sprzedaż w IT jest cholernie trudna, a zarazem niezwykle ważna. Już tłumaczę dlaczego. Z jednej strony, jest to proces transakcyjny – klient szuka właściwego wykonawcy dla swojego produktu lub usługi, a firma IT oferuje swoje kompetencje. Z drugiej strony, w sprzedaży usług IT istnieje pewna wyjątkowość: musisz nie tylko przekonać klienta, ale także doskonale rozumieć swoją firmę. Bez tego trudno zbudować ofertę, która zadziała.

Każda firma IT potrzebuje znać swoje fundamenty: wartości, misję, wizję, cele strategiczne. Powinna mieć też pełne rozeznanie w swoich zasobach – wiedzieć, co jej zespół potrafi robić świetnie, co może wykonywać doraźnie, a czego absolutnie nie powinno się mu powierzać. Bez tego niemożliwe jest pozyskiwanie klientów, których współpraca nie okaże się toksyczna dla zespołu.

Wniosek? W IT nie ma rzeczy niemożliwych, ale kluczowe jest pozyskiwanie właściwych klientów. Takich, którzy nie będą „mordęgą” dla zespołu. W moim doświadczeniu dobro zespołu zawsze stało na pierwszym miejscu – nawet ponad zyskami. Gdy natrafialiśmy na trudnych klientów, pracowaliśmy z nimi nad poprawą współpracy albo kończyliśmy relację. To podejście było fundamentem zdrowego środowiska pracy.

Ryzyko złej sprzedaży

Widziałem wiele projektów, które były przegrane już na etapie sprzedaży, mimo podpisanych umów. Dlaczego? Bo przyjmowano nierealistyczne założenia. Klient chciał szybkiego zamknięcia tematu, po jak najniższej cenie, a sprzedawcy potrzebowali sukcesów. Efekt? Harmonogramy się rozjeżdżały, budżety nie spinały, a frustracja rosła. Zdarzało się, że ktoś rzucał papierami, bo nie mógł już tego ciągnąć – po obu stronach.

Sprzedaż usług IT to działanie w świecie abstrakcji, logiki, oczekiwań i potrzeb klientów. Biznes mówi: „Zróbcie mi system XYZ, który ma robić ABC”. Firma to robi, ale złożoność, niedopowiedzenia i niuanse sprawiają, że produkt końcowy rozmija się z wyobrażeniem klienta. Dlatego wirtuozeria w pracy na wymaganiach i umiejętność tłumaczenia ich na realia projektowe są kluczowe.

Lekcje ze sprzedaży IT

1. Unikaj założeń. Przyjmowanie założeń to najszybsza droga do porażki. Produkty wytworzone na podstawie błędnych założeń są niechciane – czasami nawet przez zespół, który je tworzy.
2. Poznaj swoją firmę. Zrozumienie DNA firmy to podstawa. Na rynku jest tysiące podobnych podmiotów, więc musisz wiedzieć, co Cię wyróżnia i co dostarczasz klientom, czego inni nie potrafią.
3. Buduj sprzedaż na relacjach. Klienci doceniają firmy, które dają im poczucie bezpieczeństwa i profesjonalizmu. To oznacza, że Ty również możesz wymagać od klientów – np. jasnych wymagań czy przestrzegania ustalonych zasad współpracy.
4. Sprzedaż to relacje i widoczność. Relacje buduje się poprzez realizację obietnic, edukację klientów oraz budowanie marki. Czy Twój brand jest kojarzony z sukcesami? Czy Twoje logo widnieje w projektach? Te elementy mają znaczenie.

Puentując

Sprzedaż nauczyła mnie, że nic nie jest niemożliwe, ale zanim tak powiesz klientowi, ustal to z zespołem. Wszystko sprowadza się do czasu, pieniędzy i ludzi, jakich masz na pokładzie. Jeśli brakuje któregoś z tych elementów, potrzebujesz kreatywnych rozwiązań – ale nie łam zasad fizyki (ani ekonomii).

Najważniejsze lekcje ze sprzedaży w IT:

• Określ DNA firmy i jej propozycję wartości. Wyróżnij się na rynku.
• Buduj relacje z klientami w duchu partnerstwa. Klienci płacą więcej za poczucie bezpieczeństwa i sprawność operacyjną.
• Zanim klient kupi produkt, sprzedaż jest najtrudniejszym etapem. Po sprzedaży czeka Cię jeszcze trudniejsze wyzwanie: realizacja.

Sprzedaż w IT nie jest prosta, ale jest esencjonalna. Wszystko zaczyna się od dobrze zbudowanego procesu i świadomego rozumienia swojej firmy. Dzięki temu możesz przyciągać klientów, z którymi praca stanie się współpracą, a nie koszmarem.

Lekcja 4: prowadzenie i zarządzanie projektem jest trudne, ale jest coś dużo trudniejszego!

Z projektami IT bywa tak, że ostatnie 10% prac będzie zjadać 90% całego pozostałego czasu. Ta branża nauczyła mnie tego, że gdy wychodząc z procesu sprzedaży ma się przekonanie, że wszystko jasne i oczywiste, to w fazie realizacji okazuje się jak bardzo mało wie klient o tym, co chce uzyskać i zespół, który pracuje nad danym projektem. Po domknięciu kwestii związanych z umową i zakresem zaczyna się realizacja. Przez pierwsze tygodnie wszystko jest super – nie ma jeszcze presji czasu, do deadline’u jeszcze kawał drogi. Takie podejście nauczyło mnie, że jest równoznaczne z ignoranckim wytyczeniem kierunku na ścianę, o którą w przyszłości wszyscy się rozbiją. Firma programistyczna i klient. Wynika to z błędnego przeświadczenia, że ludzie biorący udział w tym przedsięwzięciu, wyszli z lejka niepewności. Zawsze jesteś w takim lejku robiąc cokolwiek w IT. Clou polega na ciągłym ograniczaniu tego, co nie wiesz poprzez jednoznaczne dążenie do tego, żeby wszyscy byli na przysłowiowej tej samej stronie. Przyjęcie założenia, że “wszystko jasne” bez zweryfikowania go, jest kategorycznym błędem.  

Kwintesencją skutecznych zespołów IT jest wychodzenie ze stanu niewiedzy i dążenie do produkcyjnego uruchomienia aplikacji czy systemu. Jednocześnie kluczowym jest zadbanie o to, żeby nie tylko żeby wystartować z produktem dla użytkowników.

To za mało. 

W trakcie realizacji projektów IT wielokrotnie doświadczałem sytuacji, w których okazywało się, że czegoś nie wiemy albo robimy to, co dla nas wygodne. Czasami widziałem produkty, z których zadowolony był tylko software house – klient już nie.

Podstawą sukcesu w IT jest tworzenie rozwiązań, które są:

• Skalowalne – aby mogły rosnąć wraz z potrzebami użytkowników.
• Zoptymalizowane pod kątem użytkownika – intuicyjne i funkcjonalne.
• Pozbawione krytycznych błędów – aby były użyteczne od pierwszego dnia.

Ale najważniejsze jest to, by rozwiązania były użyteczne dla ich odbiorców.

Kompetencje techniczne to za mało

Realizacja projektów IT wymaga, aby osoby w nich uczestniczące (kierownicy projektów, programiści, testerzy) znały się na swojej pracy. To oczywiste. Ale samo opanowanie narzędzi, metodyk i efektywne ich wykorzystanie to dopiero początek.

W IT nie wystarczy znać się na swojej robocie. Musisz znać też się na robocie swojego klienta. Rozumienie specyfiki pracy użytkowników, dla których budowane jest rozwiązanie, to jeden z najważniejszych czynników sukcesu. W przeszłości zdarzało się, że skupialiśmy się tylko na naszym „IT świecie”, myśląc, że wiemy najlepiej. Takie podejście niemal zawsze prowadzi do katastrofy.

Dobrą współpracę między firmą IT a klientem konstytuuje wzajemne zrozumienie. Gdy zespół projektowy zaczyna używać języka klienta, tworzy to wizerunek profesjonalistów i buduje zaufanie. Klienci chcą współpracować z ludźmi, którzy ich rozumieją.

Asertywność i myślenie w przyszłość

Prowadzenie projektów IT nauczyło mnie asertywności – szczególnie w relacjach z klientami, którzy chcą więcej za mniej. To również szkoła myślenia w przyszłość. Części wpadek można uniknąć, jeśli razem z zespołem zastanowimy się nad potencjalnymi zagrożeniami i odpowiednio wcześniej ustalimy priorytety oraz zasady współpracy.

Zespoły przestają działać skutecznie, gdy ludzie skupiają się wyłącznie na dowiezieniu swojego kawałka roboty, zamiast działać jako całość. Praca zdalna dodatkowo pogłębia ten problem, przesuwając relacje w kierunku transakcyjnych („daj mi to, czego potrzebuję”) zamiast relacyjnych („jesteśmy zespołem, wspierajmy się”).

Właściwe pytania, właściwa atmosfera

Ważnym elementem skutecznego zarządzania projektami jest zadawanie właściwych pytań, takich jak:

• Jakie zagrożenia możemy napotkać, wdrażając to rozwiązanie?
• Jak możemy to zrobić szybciej, jeśli klient nie akceptuje wyceny?
• Co powinniśmy zrobić, żeby zdążyć z funkcjonalnością na czas?

Te pytania nie tylko pomagają przewidywać problemy, ale także budują atmosferę współpracy. Zdecydowana większość osób w zespołach ma dobrą wolę i chce, by projekt się udał. Wyjątki – osoby destrukcyjne lub sabotujące pracę innych – zdarzają się rzadko, ale trzeba reagować szybko.

W zespole nie ma miejsca na chamstwo i „dupków”, nawet jeśli są kompetentni. Zawsze warto zacząć od rozmowy, bo niekiedy ktoś nie zdaje sobie sprawy z tego, że jego zachowanie jest destrukcyjne. Jeśli to nie pomoże, trzeba podjąć trudną decyzję o rozstaniu.

Projekty są ważne, ale ludzie ważniejsi

Najważniejsza lekcja, jaką wyniosłem z 10 lat pracy w IT, brzmi: projekty są ważne, ale to ludzie są najważniejsi. Bez odpowiednich osób nie dowieziemy żadnego rozwiązania.

Kluczowym wyzwaniem w IT nie jest samo ukończenie projektu – to stosunkowo proste. Prawdziwą sztuką jest doprowadzić do sytuacji, w której zespół chce wspólnie realizować kolejny projekt. Niestety, presja czasu, budżetu i oddechu klienta często prowadzą do konfliktów i frustracji.

Skąd biorą się konflikty?

W IT konflikty w zespołach często wynikają z:

• Egotyzmu i prób dominacji.
• Zbyt dużego indywidualizmu i braku dzielenia się wiedzą.
• Zbytniego skupienia na technikaliach kosztem aspektów ludzkich.

Statystycznie zespoły IT chcą robić rzeczy dobrze i jakościowo, biznes chce szybko. Te sprzeczne oczekiwania prowadzą do tarć. Ludzie zaczynają unikać się nawzajem, a w końcu mają siebie serdecznie dość.

Klucz do sukcesu

Sukces projektów IT leży w współpracy i komunikacji. Jeśli chcesz, by Twój zespół nie tylko ukończył projekt, ale także chciał wspólnie realizować kolejny, zadbaj o:

• Jasne zasady współpracy ustalone na samym początku.
• Regularną komunikację i otwartość na trudne tematy.
• Dbanie o atmosferę w zespole, w której ludzie czują się szanowani i doceniani.

Na końcu wszystko sprowadza się do jednego wniosku: projekty mogą się udać tylko wtedy, gdy za nimi stoją zgrani ludzie, którzy rozumieją siebie nawzajem i swojego klienta.

Nauczyłem się, że jeśli chcemy w IT realizować projekty na wysokim poziomie, to przede wszystkim musimy zadbać o ludzi. Fundamentem wszystkiego jest leadership – to liderzy wytyczają kierunek, w którym podąża organizacja czy zespół. Ale to dopiero początek.

W wielu organizacjach to project manager lub product owner pełnią rolę liderów. W teorii ma to sens – to osoby, które powinny mieć kompetencje liderskie. W praktyce bywa z tym różnie. Nie każdy, kto pełni te funkcje, postrzega swoją rolę w ten sposób, a to prowadzi do poważnych błędów.

Najczęstsze błędy liderów projektów IT

1. Project managerowie
   • Skupiają się wyłącznie na harmonogramach, budżetach i „dopychaniu spraw kolanem”.
   • Traktują ludzi jak zasoby do zamykania kolejnych zadań, ignorując ich potrzeby i motywacje.
2. Product ownerzy
   • Wpadają w pułapkę skupienia się wyłącznie na produkcie.
   • Jeśli mają silną zajawkę na filozofię AGILE, czasami przypominają osoby z memów o „czystym AGILE” – oderwanych od rzeczywistości, realizujących procesy dla samych procesów.

Dlaczego to problem?

Oba podejścia ignorują kluczowy element: ludzi, którzy stoją za projektami. Bez wsparcia, zrozumienia i odpowiedniego traktowania zespół szybko traci motywację, co przekłada się na jakość pracy i efektywność.

Leadership w IT nie polega na trzymaniu się wyłącznie ram czasowych czy ścisłym pilnowaniu budżetu. To umiejętność tworzenia środowiska, w którym ludzie mogą realizować swoje zadania w sposób efektywny, a jednocześnie czuć się docenieni i zrozumiani.

Oba wspomniane zagrożenia – zarówno zbytnia koncentracja na produkcie, jak i nadmierne skupienie na procesach – prowadzą do sytuacji, w której zespół zapomina o tym, co najważniejsze: o ludziach, którzy tworzą dane rozwiązanie.

Widziałem i doświadczałem współprac, gdzie budowanie zespołowości i utrzymywanie poczucia wspólnoty nie były priorytetem. Co prawda, takie zespoły potrafiły dostarczać rozwiązania, ale jeśli pojawiały się poważniejsze kłopoty – czy to technologiczne, czy wynikające z błędnych założeń – brak więzi zespołowych okazywał się kluczowym problemem. Konflikty wybuchały jak grzyby po deszczu, co prowadziło do erozji relacji. W najgorszych scenariuszach takie zespoły rozpadały się lub doświadczały poważnych rozłamów.

Zespołowość jako fundament

Zespół, który nie buduje więzi, staje się kruchy. Nawet jeśli uda mu się dostarczyć rozwiązanie, to po wszystkim nikt nie będzie chciał ponownie zaczynać projektu w tym samym gronie. Jednocześnie, należy unikać sytuacji, w których zespołowość zamienia się w kolesiostwo – układ, który prowadzi do patologii, zamknięcia grupy i braku otwartości na zmiany czy krytykę.

Widziałem zespoły, które przekształcały się w zamknięte kliki, trudne do współpracy z resztą organizacji. W takich przypadkach:

• Zewnętrzne wymagania czy nowe punkty widzenia były ignorowane lub zwalczane.
• Zespół stawał się obronny i niechętny do przyjmowania feedbacku.
• Pojawiały się trudności w adaptacji do zmieniających się wymagań klienta czy organizacji.

Projekty realizujemy dla innych

Nigdy nie robimy projektów tylko dla siebie. Realizujemy je po to, by poprawić czyjeś życie – zawodowe lub prywatne. W tym procesie to ludzie są najważniejsi: zarówno ci, którzy będą korzystać z rozwiązania, jak i ci, którzy je tworzą.

Jednak dbanie o ludzi nie oznacza braku wymagań wobec nich. Wręcz przeciwnie – współpraca w zespole musi iść w parze z wysokimi standardami jakości i efektywności. Kluczowym wyzwaniem jest znalezienie równowagi między wspieraniem zespołowości a stawianiem jasnych oczekiwań.

Dążyć do ideału

Łatwo powiedzieć, trudniej zrozumieć, a jeszcze trudniej zrealizować. Ale warto próbować. Szukanie dróg współpracy, które pozwalają łączyć troskę o ludzi z realizacją wysokiej jakości projektów, jest podstawą długofalowego sukcesu – zarówno dla zespołów, jak i dla całej organizacji.

Lekcja 5: ciągłe zarządzanie kryzysami

Zarządzanie kryzysami to nieodłączna część świata IT. Z jednej strony dążymy do przewidywalności – procesów, działań biznesowych, a także tego, jak cyfrowe rozwiązania będą funkcjonować „na produkcji”. Z drugiej strony, rzeczywistość w IT jest ciągle trawiona przez entropię – chaos wynikający ze zmiennego i dynamicznego środowiska. To świat, w którym innowacje wyprzedzają prawo i regulacje, jak to było np. w przypadku sztucznej inteligencji i genAI, zanim zaczęły powstawać odpowiednie polityki czy przepisy.

Ta dychotomia przewidywalności i entropii sprawia, że w IT kryzysy są na porządku dziennym. Mogą przybierać różne formy – od nieprzewidywalnych problemów w projekcie, przez konflikty w zespole, aż po szeroko zakrojone zmiany, takie jak masowe zwolnienia w dobie obecnej recesji.

Lekcje wyniesione z kryzysów

1. Nie ma rzeczy oczywistych
   W IT nic nie jest „oczywiste”. Współpraca z klientami spoza branży nauczyła mnie tego na własnej skórze – i to boleśnie. Wielokrotnie widziałem, jak projekty stawały w miejscu, bo ustalenia z początku drogi były interpretowane przez różne strony inaczej.

Dlatego jestem ogromnym zwolennikiem zapisywania ustaleń i robienia notatek ze spotkań. Nie ma znaczenia, czy to spotkanie wewnętrzne, czy z klientem. Jesteśmy tylko ludźmi – zapamiętujemy rzeczy inaczej, zapominamy ustalenia albo udajemy, że rozumiemy, by nie przyznać się do niewiedzy.

2. Doceniaj notatki i buduj bazę wiedzy
   Notatki to „skarb”, szczególnie jeśli w zespole jest ktoś, kto robi je regularnie. Ale samo ich tworzenie to nie wszystko:
   • Dziel się wiedzą: Upewnij się, że dostęp do informacji jest łatwy i zrozumiały dla całego zespołu.
   • Weryfikuj ustalenia: Potwierdzaj notatki z klientem – nawet jeśli Twoim zdaniem wszystko jest jasne.
   • Radź sobie z oporem: Niektórzy klienci nie lubią „formalizowania” ustaleń, bo postrzegają to jako wrogie działanie. Pomóż im zrozumieć, że to narzędzie dla wspólnego dobra.

Sam kiedyś uważałem robienie notatek za stratę czasu. Dopiero gdy doświadczyłem na własnej skórze, jak różne mogą być interpretacje jednego spotkania, zrozumiałem ich wartość.

3. Każda sytuacja jest unikalna
   Nie ma dwóch identycznych sytuacji w IT. Nawet jeśli wyglądają podobnie, różnią się w niuansach. Próby schematycznego działania na zasadzie „zawsze tak robiliśmy” to ogromna pułapka. Jak zauważył Alvin Toffler, analfabetą XXI wieku nie będzie ten, kto nie potrafi czytać ani pisać, ale ten, kto nie potrafi się uczyć, oduczać i uczyć na nowo.

Growth mindset jako klucz do sukcesu

Świat IT wymaga ciągłego rozwoju. To nieustanne przechodzenie z roli mistrza do roli ucznia. Jeśli chcesz zrozumieć ten świat i czerpać satysfakcję z pracy, musisz być gotowy na ciągłą naukę i zmianę.

Ja miałem okazję uczyć się, oduczać i uczyć na nowo w obszarze biznesu, rekrutacji, prowadzenia projektów i wielu innych dziedzin. Choć nie potrafię programować, dziś rozumiem potrzeby i bolączki ludzi, którzy tworzą oprogramowanie – nienamacalną wartość biznesową.

Tworzenie przyszłościowych rozwiązań

W IT nie chodzi tylko o świetny kod. Chodzi o zrozumienie potrzeb i motywacji osób, które za ten kod płacą. Kluczowe pytania to:

• Czy rozwiązanie będzie łatwe do rozbudowy, adaptacji i skalowania?
• Czy będzie użyteczne nie tylko teraz, ale także za kilka lat?

Odrobienie tej lekcji pozwala nie tylko unikać kryzysów, ale także lepiej nimi zarządzać.

Wszystko jest możliwe (z małym „ale”)

To, co kocham i jednocześnie czasami nienawidzę w IT, to podejście, że „nie ma rzeczy niemożliwych”. Z jednej strony to prawda – wszystko jest kwestią czasu, budżetu i ludzi. Z drugiej strony, oznacza to również, że często wkraczamy na nieznane terytorium. Możemy jeszcze nie wiedzieć, jak coś zrobić, ale jakoś to zrobimy.

Warto jednak pamiętać, że sukces w IT wymaga nie tylko determinacji i kreatywności, ale także gotowości do nauki i adaptacji. Nie chodzi o to, by robić rzeczy „na teraz”, ale by tworzyć rozwiązania, które przetrwają próbę czasu.

Kluczowym elementem skuteczności w IT jest właściwy zespół. I tu wracamy do lekcji 2: rekrutowania odpowiednich osób na właściwe stanowiska.

Jim Collins, w swojej książce Od dobrego do wielkiego, trafnie analizuje transformację przeciętnych organizacji w wyjątkowo skuteczne. Jego konkluzja? Potrzebujesz właściwych ludzi w autobusie, zanim zaczniesz zajmować się tym, co trzeba zrobić. Trzy cytaty z tej książki są dla mnie szczególnie ważne:

1. „Jeśli masz właściwych ludzi w autobusie, problem motywacji niemal znika. Jeśli masz niewłaściwych ludzi, niezależnie od tego, jaką obierzesz wizję, nie uda ci się stworzyć wielkiej firmy.”
2. „Wielcy liderzy koncentrują się na ludziach, a nie na kierunku. Najpierw wsiadają właściwi ludzie, potem niewłaściwi wysiadają, a dopiero na końcu ustalają, dokąd zmierza autobus.”
3. „Dyscyplina przy zatrudnianiu ludzi na właściwe miejsca oszczędza czas na naprawianie problemów później.”

Kryzysy są nieuniknione

W ciągu minionej dekady doświadczyłem wielu kryzysów – od drobnych potknięć po gargantuiczne wyzwania na poziomie całej organizacji. Nie na wszystko można się przygotować, nie na wszystko mamy wpływ. Niemniej jednak, każdy kryzys nauczył mnie, jak ważne jest:

• Precyzyjne wyrażanie się: Ważenie słów i unikanie niejasnych obietnic. Na jednym z antykryzysowych spotkań powiedziałem, że „jakoś sobie poradzimy”. W tamtej chwili „jakoś” było dla mnie neutralne, ale w kontekście sytuacji zabrzmiało nieprofesjonalnie i wzbudziło niepokój.
• Realizm komunikacyjny: Gdy po raz pierwszy borykaliśmy się z problemem tzw. „ławeczki” (sytuacja, w której część zespołu nie ma pracy między projektami), powiedziałem: „Zrobimy, co w naszej mocy, żeby znaleźć nowy projekt możliwie szybko.” Kiedy jednak później nie udało się uniknąć zwolnień, usłyszałem w kuluarach, że „obiecywałem brak zwolnień.”

Zarządzanie kryzysami to balans

Kryzysy są jak fale – przychodzą i odchodzą. Sztuką jest nauczyć się utrzymywać na powierzchni, niezależnie od tego, czy dotyczy to trudnej sytuacji z klientem, czy wielkiego kryzysu branżowego. Kluczem jest zarządzanie tym, na co mamy wpływ.

Strategie radzenia sobie z kryzysami

1. „Jeżeli idziesz przez piekło, nie zatrzymuj się.”
   To słowa Winstona Churchilla, które przypominam sobie w najtrudniejszych momentach. Kryzys, jakkolwiek ciężki, kiedyś się skończy. Ważne, by iść dalej i nie poddawać się.
2. Reinterpretacja poznawcza
   Jednym z narzędzi, które pomagają mi radzić sobie z kryzysami, jest metoda poznawczej reinterpretacji. Polega ona na złapaniu dystansu do sytuacji i zadaniu sobie trzech pytań:
   • Czy to będzie miało dla mnie znaczenie za tydzień?
   • Czy to będzie miało dla mnie znaczenie za 3 miesiące?
   • Czy to będzie miało dla mnie znaczenie za 10 lat?
     Nie zawsze łatwo jest zastosować tę metodę w ogniu wydarzeń, ale z czasem i doświadczeniem staje się to bardziej naturalne.

Perspektywa i priorytety

Z biegiem lat zaczynamy rozumieć, co naprawdę jest ważne. Rodzina, zdrowie – to fundamenty, podczas gdy projekty IT i biznes to tylko dodatki. Ale złapanie tej perspektywy, gdy jesteś w oku cyklonu, bywa niezwykle trudne. Czas działa tu na naszą korzyść – im więcej takich sytuacji przeżyjemy, tym łatwiej będzie nam zrozumieć ich tymczasowy charakter.

Klucz do przetrwania

Właściwi ludzie w zespole, przemyślane strategie działania i umiejętność spojrzenia na sytuację z dystansu to elementy, które pomagają przetrwać każdy kryzys. Świat IT jest nieprzewidywalny, ale jeśli nauczysz się elastyczności i zachowasz otwarty umysł, możesz poradzić sobie z każdą falą. Jak powiedział Jim Collins: „Dyscyplina przy zatrudnianiu ludzi na właściwe miejsca oszczędza czas na naprawianie problemów później.”

Lekcja 6: odpowiedzialność to top kompetencja

Na swojej drodze spotkałem bardzo wiele osób, które nie chciały brać odpowiedzialności za swoją pracę… i kilkanaście osób, które to robiły. Po czym rozpoznasz ten drugi typ? Pozwól, że sparafrazuję definicję tego zagadnienia, którą zaczerpnąłem z lektury książki „Od Z do A. Jak to zrobiliśmy? Tajniki, zasady i sekrety Amazona” autorstwa Billa Carr i Colina Bryar.

Odpowiedzialność to myślenie nie tylko o realizacji swoich zadań, ale też o konsekwencjach jakie za nimi idą dla innych obszarów, zespołów czy ludzi w firmie. Chodzi o patrzenie szerzej na obrazek, jakim jest swoja rola w danej organizacji. 

Świat IT jest pełen doskonałych specjalistów, którzy świetnie radzą sobie w swojej „kulturze.” Są też ci wybitni — ludzie, którzy rozumieją, że ich praca wpływa na inne obszary i widzą świat jako system naczyń połączonych. To osoby, które znają swoją wartość i mają przepracowane kwestie ego, co przekłada się na takie zachowania jak:

• Umiejętność przyznania się do błędu.
• Zdolność do konstruktywnej konfrontacji zamiast personalnego konfliktu.
• Postawa „disagree and commit” — wyrażenie niezgody na dane rozwiązanie (poparte konkretnymi argumentami), zaproponowanie alternatywy i wzięcie odpowiedzialności za jej realizację od początku do końca.

Przez ostatnie dziesięć lat wielokrotnie zetknąłem się z tematem odpowiedzialności w zespołach projektowych. W niedojrzałych ekipach rozmowy na ten temat kończyły się na samej dyskusji. W zespołach bardziej samoświadomych zaczynaliśmy spisywać ustalenia — zgodnie z zasadą, że po każdym spotkaniu powinna powstać notatka. Jednak tylko nieliczne zespoły potrafiły faktycznie wdrożyć wypracowane podejścia w praktyce.

Odpowiedzialność w zespole

Kiedy padają pytania typu:

• Kto jest odpowiedzialny za jakość kodu?
• Kto jest odpowiedzialny za opisywanie zadań?
• Kto jest odpowiedzialny za kontakt z klientem?
• Kto jest odpowiedzialny za sprzedaż naszych usług?

Prawidłowa odpowiedź brzmi: wszyscy w zespole, ale nie każdy w równym stopniu. Odpowiedzialność to nie coś, co można równo podzielić. Im bliżej ktoś jest źródła danego zagadnienia, tym większa jego odpowiedzialność. Przykład?

• Project Managerowie — odpowiadają za uzgadnianie ustaleń z klientami i przekuwanie ich na opisy zadań.
• Sprzedawcy — odpowiadają za właściwe zrozumienie i przełożenie wymagań klienta na konkretne zadania do zakodowania.
• CEO — odpowiada za decyzje dotyczące inwestowania w narzędzia wspierające skuteczne kodowanie.
• Programiści — mają znać się na swojej robocie, regularnie aktualizować kod i dostarczać rozwiązania, które są skalowalne, bezpieczne i jakościowe.

Choć największy ciężar odpowiedzialności za jakość kodu spoczywa na programistach, to nie są oni jedynymi, którzy odpowiadają za jakość końcowego produktu. Podobnie jest ze sprzedażą — nie odpowiadają za nią tylko handlowcy, ale również programiści, zwłaszcza gdy są angażowani w analizy czy spotkania z klientem.

Bycie blisko źródła

Odpowiedzialność i decyzyjność wynikają z bycia blisko źródła informacji. Ja jako COO mogę oczekiwać wysokiej jakości pracy, ale to specjaliści powinni mi mówić, jak najlepiej to osiągnąć. Nie pójdę do testera, by mu mówić, jak pisać scenariusze testowe — to jego domena. Moim zadaniem jest tworzenie warunków, by mógł to robić najlepiej, jak potrafi.

Wartość odpowiedzialności

Postawa odpowiedzialności to branie na siebie największego ciężaru za swój obszar, rozumienie, że Twoje działania mają wpływ na innych. To buduje zaufanie — kluczowy składnik zespołowego sukcesu. Bez zaufania spada efektywność, a brak poczucia bezpieczeństwa prowadzi do ukrywania problemów i konfliktów.

Gotowość do konfrontacji

Skuteczne zespoły potrafią się nie zgadzać i wyrażać odmienne opinie bez traktowania tego jako personalnego ataku. Jeśli Twój zespół jest gotów na otwartą dyskusję, to znaczy, że masz do czynienia z grupą dojrzałą i samoświadomą. W takich zespołach:

• Ludzie są otwarci na odmienne punkty widzenia.
• Szybko reagują na problemy, zanim staną się krytyczne.
• Angażują się w dialog i wypracowywanie najlepszych rozwiązań.

Na szczycie zaczyna się wszystko

Kultura organizacyjna zaczyna się na szczycie organizacji. Jeśli liderzy nie prezentują postawy odpowiedzialności, trudno oczekiwać, że reszta organizacji będzie to robić. Zespoły, które dowożą wyniki, to zespoły, które mają wsparcie liderów i atmosferę sprzyjającą otwartej komunikacji.

Lekcja 7: Twoje najważniejsze zasoby to reputacja i widzialność

Mam zasadę, którą wyrażę w dwóch zdaniach:
Walk your talk – podążaj za tym, co mówisz.
Practice what you preach – rób to, co głosisz.

Po polsku powiedziałbym: nie rób sobie z gęby cholewy, czyli nie składaj pustych obietnic.

Budowanie reputacji: od środka na zewnątrz

Spojrzę na to z praktycznego punktu widzenia, jakim jest publikowanie na LinkedIn. Wiele osób uważa, że nie ma nic wartościowego do powiedzenia – to fundamentalny błąd. Dlaczego? Bo w jakiejś dziedzinie jesteśmy już ekspertami i zapominamy, że inni dopiero się uczą. Jestem fanem dzielenia się nawet najbardziej oczywistymi kwestiami, bo… w IT (i w życiu) nie ma rzeczy oczywistych.

Budowanie widoczności na LinkedIn lub innych platformach to coś więcej niż marketing osobisty – to sposób na skrócenie dystansu do potencjalnych kandydatów do pracy, partnerów biznesowych czy klientów. Wcześniej wspominałem o chaosie i kryzysie w branży IT, które dotykają wielu specjalistów, menedżerów i ekspertów. Bycie aktywnym w mediach społecznościowych pozwala szybciej budować relacje, które mogą przerodzić się w coś więcej – znajomości, a nawet przyjaźnie.

Autentyczność jako fundament widoczności

Aby działania w przestrzeni publicznej przyniosły długofalowe korzyści, musisz pozostawać autentycznym. To oznacza przyjęcie zarówno swoich mocnych stron, jak i uświadomienie sobie słabości, nad którymi pracujesz. Udawanie kogoś innego może odbić się rykoszetem – zwłaszcza w branży IT, która, choć globalna, jest tak naprawdę mała. Twoja reputacja to Twój najważniejszy zasób.

Kim Scott w książce Radical Candor pisze:
„Bring your whole self to work.”
Przynieś całe swoje „ja” do pracy.

Nie warto kreować alternatywnej wersji siebie w mediach społecznościowych. Twoja reputacja w internecie jest bezwartościowa, jeśli wcześniej nie zbudowałeś jej wewnątrz organizacji. W moim przypadku podstawą była praca wewnątrz firm takich jak EENGINE, HTD czy Inwedo. To tam uczyłem się, jak:

• Być proaktywnym i angażować się w nowe tematy, nawet jeśli wydawały się ryzykowne.
• Wspierać innych i dodawać wartość w duchu „disagree and commit”.
• Uczyć się, oduczać i uczyć na nowo.

Dopiero mając solidny fundament w organizacji, zacząłem budować widoczność na zewnątrz – na LinkedIn, YouTube czy Spotify.

Reputacja i widoczność

Reputacja to wszystko, co ludzie o Tobie myślą i jak Cię postrzegają. Widoczność to działania, które budują Twój wizerunek i są zauważalne na zewnątrz. Kluczowa różnica? Widoczność nie oznacza poszukiwania atencji.

Uwielbiam powiedzenie:
„Pracuj ciężko w ciszy, niech efekty robią hałas.”

Widoczność można budować również wewnątrz zespołu, dzięki:

1. Postawie odpowiedzialności. Ważne, by nie mylić tego z rolą „ratownika”, który bierze wszystko na siebie – to prowadzi do wypalenia.
2. Dzielenia się wiedzą. Jak najlepsi kucharze, którzy publikują swoje przepisy, zamiast trzymać je w tajemnicy.
3. Otwartości na różne punkty widzenia. Nawet jeśli się z nimi nie zgadzasz, możesz je przeanalizować i, jeśli trzeba, zmienić zdanie.
4. Dotrzymywania słowa i finalizowania spraw.
5. Budowania wspólnego kontekstu. Dąż do tego, by dobrze rozumieć drugą osobę i jej perspektywę.

Employee advocacy – rzecznictwo pracowników

Widoczność poza firmą może również wspierać organizację w ramach tzw. employee advocacy. To strategia polegająca na promowaniu swojej firmy i jej produktów. Przykłady?

• Reprezentowanie firmy na konferencjach branżowych.
• Dzielnie się swoim know-how w podcastach, artykułach czy wystąpieniach publicznych.

Takie działania zwiększają Twoją wartość w organizacji. Firma widzi, że dostarczasz coś więcej niż tylko swoje podstawowe obowiązki. To działa jak efekt „społecznego dowodu słuszności” – inni widzą, że jesteś ekspertem, co buduje Twoją i firmową reputację.

Widoczność wymaga konsekwencji

Budowanie reputacji i widoczności to proces, w którym 10% to działania komunikacyjne, a 90% to konsekwencja w ich realizacji. To podejście, w którym słowa są tylko początkiem – najważniejsze jest ich wypełnienie czynami. Jak powiedziałem na początku: walk your talk.

Pokaż, jak to robisz

Nie wystarczy pisać o tym, co robisz – ważniejsze jest pokazanie, jak to robisz. To dużo bardziej wymagające, ale też bardziej autentyczne i skuteczne. W moim przypadku praca nad widocznością i reputacją nauczyła mnie konsekwencji, wytrwałości i umiejętności wyciągania wniosków z porażek.

Podążanie za własnymi słowami to jedna z najważniejszych rzeczy, jakie możesz zrobić – w IT, biznesie i życiu. Warto to robić. I, co najważniejsze, to się opłaca.

Lekcja 8: chcesz mieć rację czy relację?

Na początku mojej drogi w IT realizowałem się głównie po stronie „racji”. Było mi to łatwo – potrafiłem być przenikliwy, przewidywać konsekwencje i dostrzegać zależności. Nie stroniłem od bycia najmądrzejszą osobą w pokoju, co nierzadko sprawiało, że byłem postrzegany jako arogancki. I choć dziś nie grzeszę skromnością, zrozumiałem, że jeśli jestem najmądrzejszy w pomieszczeniu, to:

1. Muszę zmienić pokój.
2. Muszę dowiedzieć się, co myślą inni, bo prawdopodobnie przysłoniła mi ich opinie moja własna mądrość.

Otwieranie się na inne perspektywy

Zaczynając otwierać się na odmienne punkty widzenia, odniosłem większe sukcesy osobiste i zawodowe. W 2018 roku natrafiłem na narzędzie diagnostyczne FRIS®, które identyfikuje indywidualne style myślenia i działania. Dzięki niemu zrozumiałem, że ludzie w zespole nie są przeciwko mnie, nawet jeśli działają inaczej. Różnimy się sposobem zbierania, przetwarzania i stosowania informacji – i to jest w porządku.

FRIS® otworzył mi oczy na współpracę z ludźmi. Dowiedziałem się, jak różnorodność w zespole może prowadzić do lepszych rezultatów. To narzędzie pomogło mi zbudować lepsze relacje zawodowe, szczególnie w sytuacjach konfliktu czy trudnych rozmów zwrotnych.

Kryzys, relacje i wyrozumiałość

Obecne czasy w branży IT – niemal post-kryzysowe – są pełne napięć. Ludzie są zmęczeni, a ich nerwy puszczają. To właśnie teraz wyrozumiałość staje się kluczowa. Uczę się jej każdego dnia, choć wcale nie jest to łatwe.

Lubię przypominać sobie, że:

• Kryzys przeminie.
• Zadania przeminą.
• Projekty przeminą.
  Ale to, jak traktujesz ludzi, zostanie z nimi na zawsze.

Jak powiedziała Maya Angelou:
„Ludzie zapomną, co powiedziałeś, zapomną, co zrobiłeś, ale nigdy nie zapomną, jak dzięki Tobie się czuli.”

Relacje zamiast racji

Dekada w IT nauczyła mnie, że w pojedynkę nie osiągnę tyle, co w zespole. Aby jednak zespół mógł być czymś więcej niż tylko sumą jednostek, ludzie muszą czuć się komfortowo w swojej współpracy. Komfort buduje się przez wzajemne rozumienie i otwartość.

Dziś jestem dumny, że rozumiem swoje preferencje komunikacyjne i świadomie dopasowuję je do innych. Jeśli mogę ułatwić komuś komunikację ze mną, dostosowując się chwilowo do jego stylu, to robię to bez wahania. Nie jest to manipulacja – to wpływ. Obie strony zyskują, co prowadzi do sytuacji win-win.

Nonviolent Communication – komunikacja bez przemocy

Poznanie i praktykowanie modelu Nonviolent Communication (NVC) jeszcze bardziej zmieniło moje podejście. W naturalnej dynamice konfliktu często próbujemy wygrać, gromadząc argumenty i „orając” przeciwnika. NVC uczy, że zamiast dominować, lepiej skupić się na emocjach drugiej strony i szukać wspólnego kontaktu.

W sytuacjach kryzysowych – a w IT jest ich wiele – emocje mogą przejąć kontrolę. Łatwo wtedy wypowiedzieć coś, co zniszczy relację. W takich momentach pytam sam siebie:
„Chcesz mieć rację czy relację?”

Wybór ludzi wokół siebie

Nie jestem zwolennikiem budowania relacji z każdym. Nie wszyscy muszą Cię lubić, a Ty nie musisz lubić wszystkich. Ważne jednak, by dbać o relacje z tymi, którzy wnoszą wartość do Twojego życia. Toksycznym kontaktom mówię stanowcze „nie”.

Są badania, które pokazują, że:

• Otaczając się wysoce skutecznymi ludźmi, możemy zwiększyć własną efektywność o 15%.
• Przebywając z osobami nieskutecznymi, nasza efektywność może spaść aż o 30%.

Dlatego mądrze wybieram „swoją piątkę” – najbliższe osoby, z którymi najczęściej się kontaktuję.

Relacje są kluczem

Dziś bardziej niż kiedykolwiek staram się, by ludzie czerpali ode mnie pozytywną energię i nastawienie. Dawniej przywiązywałem większą wagę do tego, żeby „mieć rację.” Teraz rozumiem, że relacje są ważniejsze. To one pomagają mi przejść przez kryzysy i trudności, zarówno w branży IT, jak i w życiu codziennym.

Lekcja 9: królestwo za kontekst!

W marketingu mówi się, że „kontekst jest królem.” W świecie IT mogę śmiało stwierdzić, że za kontekst oddałbym całe królestwo!

Dla mnie kontekst to wszystko, co nas otacza w danej czasoprzestrzeni zawodowej. To odpowiedź na dwa kluczowe pytania:

1. Dlaczego? – tłumaczy zaszłości i motywacje stojące za działaniem.
2. Po co? – pokazuje cel, do którego zmierzamy, i orientuje się na przyszłość.

Dlaczego kontekst jest kluczowy?

Kontekst to jeden z trzech najważniejszych filarów sukcesu zespołu IT, obok komunikacji międzyludzkiej i zrozumienia wzajemnych potrzeb. Bez niego ludzie często nie wiedzą, dlaczego coś robią lub po co to robią, co skutkuje frustracją, brakiem zaangażowania i spadkiem efektywności.

W praktyce jednak niewiele osób aktywnie o niego zabiega. Łatwiej narzekać, że czegoś się nie rozumie, niż samemu zadać pytania. Jeśli spotkasz ludzi, którzy drążą temat i pytają o „dlaczego” lub „po co,” masz szczęście – pracujesz z ogarniętymi osobami.

Kontekst a efektywność zespołu

Przez ostatnie 10 lat nauczyłem się, że dostarczanie kontekstu to klucz do zwiększenia zaangażowania i efektywności w zespole. Gdy go brakuje, ludzie mają trudności z wejściem w temat, rośnie opór przed działaniem, a konflikty i spadek motywacji są niemal gwarantowane.

Błędy, które popełniałem:

• Zakładałem, że wszystko jest jasne i oczywiste. A przecież w IT nie ma rzeczy oczywistych.
• Przepracowanie i automatyzm. Gdy masz za dużo na głowie, łatwo zapomnieć o komunikacji i podzieleniu się szerszym obrazem.

Kontekst dotyczy każdego

Nie tylko menedżerowie potrzebują dbać o kontekst. Specjaliści również powinni dzielić się swoim „dlaczego” i „po co.” Bez tego łatwo wpaść w pułapkę nieskutecznych działań lub pracy nad niewłaściwymi rzeczami.

Intencja dowódcy – inspiracja z armii

Koncepcja intencji dowódcy wywodzi się z amerykańskiego podręcznika polowego z 1982 roku. Jej celem było zwiększenie szans na zwycięstwo w bitwie przez umożliwienie żołnierzom zrozumienia szerszego celu działań. Zamiast szczegółowych instrukcji, wystarczyło odpowiedzieć na jedno pytanie:
„Dlaczego to robimy?”

W moim podejściu dodaję jeszcze pytanie:
„Po co to robimy?”

Gdy zespół zna te odpowiedzi, nie musi domyślać się, co siedzi w mojej głowie. Wie, co jest celem i jaką motywację za nim stoją. Wówczas wystarczy, że samodzielnie określą „jak” – środki i taktyki prowadzące do realizacji zadania.

Lekcja: zaakceptuj różne „jak”

Nie zawsze działanie zgodne z intencją dowódcy było dla mnie łatwe. Nauczyłem się jednak akceptować, że ludzie mogą osiągać cel w różny sposób. Ważne, żeby rozumieli „dlaczego” i „po co,” bo to daje im wolność działania i jednocześnie większe poczucie odpowiedzialności.

Korzyści z kontekstu

Dostarczanie kontekstu pozwoliło mi zrozumieć, że:

• Mogę mniej brać na siebie. Kiedy zespół zna szerszy obraz, samodzielnie przejmuje odpowiedzialność.
• Mogę unikać mikrozarządzania. Monitorowanie każdego kroku staje się zbędne, bo ludzie wiedzą, dokąd zmierzają.
• Kontekst buduje zaufanie i zaangażowanie. Gdy ludzie rozumieją, dlaczego coś robią, działają efektywniej i bardziej odpowiedzialnie.

Kluczowe pytania, które warto zadać:

1. Dlaczego coś robimy? (Jakie mamy motywacje?)
2. Po co coś robimy? (Jaki jest ostateczny cel?)

Kontekst jako fundament sukcesu

Brak kontekstu powoduje spadek zaangażowania, motywacji i efektywności zespołu. Ludzie czują się zdezorientowani, a ich działania nie przynoszą oczekiwanych rezultatów.

Kiedy dostarczasz kontekst, tworzysz przestrzeń do efektywnej współpracy. Zespół rozumie cele, wspólnie eliminuje niepewności i dąży do wspólnego sukcesu.

Kontekst, głupcze! Bo to on czyni różnicę między chaosem a dobrze zorganizowaną współpracą.

Lekcja 10: trawa jest zawsze bardziej zielona po drugiej stronie płotu

Firmy IT przez ostatnie 30 lat żyły w bańce, którą określało się mianem el dorado. Organizacje przechwalały się w tym, kto więcej zatrudnia, kto więcej wydaje, kto ma większe biuro, czyja strona internetowa wyznacza ogólnorynkowy trend. Masa ludzi dążyło (z sukcesami) do przekwalifikowania się na testerów czy programistki. 

Wiele z historii pełnych sukcesów miało w sobie coś z fasady – za nimi kryły się ludzkie dramaty. Projekty, które doprowadzały właścicieli do sal sądowych, gdzie potykali się ze swoimi byłymi klientami. Aktualizacje produkcji realizowane ze szpitalnych oddziałów. Ludzie bez kompetencji i doświadczenia rzucani na głębokie, projektowe wody. Wszystko w duchu filozofii zwinności, samostanowiących zespołów, empowermentu i autonomii. Buzzwordy goniły buzzwordy.

Nie ma innej branży, niż IT, która byłaby tak mocno przesiąknięta i zbudowana na bon motach. To piękna branża. Piękna sama w sobie i swoich patologiach, które skrywają się w firmach technologicznych. 

Te dziesięć lat nauczyło mnie dwóch rzeczy w tym obszarze. Kiedyś musiałem sobie je bardzo mocno powtarzać, szczególnie w momentach największej irytacji. Irytacji spowodowanej tym, że w danej organizacji nie radziliśmy sobie z jakąś kwestią i mieliśmy poczucie, że rynek nam odjeżdża. 

Pierwsza rzecz: trawa jest zawsze bardziej zielona po drugiej stronie. Zarządzający organizacjami często bardzo starają się, żeby prezentować nieskazitelny wizerunek na zewnątrz swoich firm. Ja to określam pompowaniem, kiedyś było na to młodzieżowe słowo: fleksowanie, a jeszcze dawniej mówiono o pozerstwie. 

Druga rzecz: nie przestawajcie (w firmie) być sobą. Miałem takie momenty w życiu zawodowym, że śledziłem bardzo namiętnie konkurencję. Denerwowałem się na prezentowane przez nich sukcesy i chciałem, żebyśmy w zespole dążyli do tego, co oni. Ogarniała mnie frustracja, gdy zespół nie rozumiał, ani nie podzielał mojej potrzeby. Jeszcze większa irytacja była, gdy parę razy próbowaliśmy, ale bez sukcesów. 

Kilka długich lat zajęło mi odrobienie lekcji, że jedyna droga to moja własna. Robienie swojej roboty to podstawa i imperatyw. Podglądanie konkurencji jest bardzo wartościowe. Nigdy nie przestanę tego robić. Przestałem za to porównywać: siebie czy firm, w których pracowałem do kogoś innego. To bez sensu, ale bardzo silnie zakorzenione działanie w naturze człowieka. 

Ostatnia dekada nauczyła mnie też inaczej rozmawiać z founderami firm. Szanuję ich za podjęcie ryzyka zostania 100% przedsiębiorcami. Doceniam ich swego rodzaju konsekwencję w ignorowaniu porażek i dążeniu do budowania większych bądź mniejszych firm. 

Przepuszczam przez bardzo rygorystyczny filtr wszystko to, o czym mówią o swoich biznesach, relacjach z ludźmi i sukcesach. 

Drążę, dopytuję, czasami chcę dowodów tego, o czym mówią. Spotkałem na swej drodze founderów, którzy bardzo wierzyli we własne słowa. Dla nich to była prawda, ale…

Właściciele firm stoją najwyżej na tzw. górze ignorancji. To koncept, który mówi o tym, że im wyżej się jest w strukturze danej organizacji, tym ma się mniejsze pojęcie o jej problemach czy realiach jako takich. Jest to dość abstrakcyjne podejście, ale ma przełożenie na rzeczywistość, gdy człowiek zaczyna coraz mniej angażować się w jej bieżące sprawy.

To odwieczny dylemat właścicieli firm: pracować w firmie (zajmować się kwestiami operacyjnymi), pracować nad firmą (najważniejszy priorytet jest ustawiony na kwestie strategiczne), czy być poza organizacją i czerpać z niej zyski. 

Wiem też, z obserwacji owych founderów, że ich życie chociaż często w dostatku, to bywa obarczone bardzo dużym stresem. Z jednej strony otoczenie zewnętrzne, koledzy i koleżanki z innych firm, wywierają na nich presję sukcesu. Nie dziwi mnie to, że wielu z właścicieli firm marzy o tym, żeby sprzedać swoje biznesy lub oddać je w inne “zarządcze” ręce i mieć spokój. Doprowadzenie, szczególnie do tej drugiej sytuacji, wymaga szczęścia i bardzo dobrego nosa do dobierania ludzi do współpracy. Dbania o nich i budowania autentycznej, długofalowej relacji. Dopisuję to do listy najtrudniejszych rzeczy we Wszechświecie. 

Z drugiej strony w firmie IT rzadko kiedy nie ma jakiegoś pożaru do ugaszenia. W znamienitej ich ilości ludzie cały czas są reaktywni w stosunku do tzw. pożarów w burdelu. Szybkość rozwoju i wzrostu tych organizacji powodował to, że ciągle funkcjonowały w chaosie. Bez zadbania o wypracowanie procedur i procesów. Jednocześnie też w software house’ach panuje często startupowa atmosfera. Niekiedy z wielkim niesmakiem podchodzącą zarządzający do wszystkich kroków mających na celu uporządkować rzeczywistość w zespole. Jest to postrzegane jednoznacznie z tym, że stają się korporacjami. Na szczęście miałem okazję współpracować z firmami, które rozumiały tę potrzebę.